在合资企业占据中国车市大半壁江山的情况下，外籍经理人对市场的把握和认知越来越重要。通用汽车总裁兼总经理甘文维正在通过走访全国经销商来加深对中国汽车市场与消费者的理解。 

　　7月10日，对石家庄的几家通用经销商（含上海通用及上汽通用五菱）而言是一个忙碌的日子，因为这一天通用中国总裁兼总经理甘文维到店里实地走访调研。这是甘文维掌舵通用中国七年多时间里对各地市场的例行考察，截至目前为止，甘文维已经走访全国经销商超过220家。

　　任何一家有志于雄霸全球的跨国整车制造商都无法忽视中国市场。然而，要想维持中国业务平稳运行且能不时取得突破，外籍经理人对市场的把握和认知程度则起着关乎胜败的决定性作用。

　　纵观目前中国车市，发展状态良好的几大跨国品牌基本上都是在成功本土化前提下取得的。而领导企业走向成功的便是这些品牌的外籍高管都善于洞察中国这个与政府行政力量有着复杂联系的新兴市场。

　　作为通用中国总裁兼总经理，在华7年多的工作阅历让甘文维对这个全球最大新车销售市场的了解似乎已经了然于心。两年前他便对外宣称：“我认为我们非常了解中国这个市场。我们有着非常出色的销售渠道，我们对于消费者的喜好更加了解。我们有着通用值得信赖的技术，有着漂亮的外观，我们将会很难对付。”

　　“扎根中国”一直是通用在中国市场所秉持的施政纲领，甘文维的前任墨斐便早已指出，本土化是通用在中国的长期战略。而为了践行“立足中国、携手中国、用心中国”的发展宗旨，甘文维是如何吃透中国市场，念好中国经？

　　百闻不如一见

　　每进入一家4S店，甘文维并不会急着跟经销商负责人对话，而是直接找来一位销售代表询问相关车型的销售情况，市场售价以及当地消费者的需求特点等等。

　　“一般来说，我拜访经销商都有一些固定的流程。比如，我会把整个展厅走一遍，看看有哪些车型在售。还会去售后服务区了解售后服务的情况，看看他们正在维修哪些车型。当然我也会和当地经销商经理交流，了解一下他们的需求，对于出现的问题将弥补和提升做到最好。”甘文维向《汽车财经》大致讲述了他的走店流程。

　　河北国际汽车贸易园区的宝骏4S店是甘文维石家庄一行所要走访的最后一家经销商。河北天道汽车贸易有限公司的负责人张聚春当日表现的格外激动。据他介绍，上世纪90年代他便开始经销五菱微车。作为上汽通用五菱最早一批入网也是最为忠诚的合作伙伴之一，张聚春与其他经销商一样，顺势成为了宝骏网络中的一员。但建店几年，除了上汽通用五菱销售总经理杨杰曾莅临指导外，像甘文维这样级别的外方高管尚属首次。

　　事实也确实如此，中国幅员辽阔，任何一家规模颇大的汽车品牌的渠道覆盖面都极广，外籍经理人要想坚持走访每一区域的经销商、真正了解各地市场需求差异并不是一件易事。

　　七年中，甘文维基本争取每个月都能对经销商进行类似的走访考察，尽管日程安排非常紧凑且舟车劳顿，但他还是坚持了下来。

　　“我非常高兴能在所有的省份都可以进行这种经销商拜访。这是一个非常好的机会能够让我去了解、倾听，看看这些战斗在第一线的员工的工作状态。拜访中收获的信息量很大，让我非常振奋。这样能让我真正地了解市场上最全面的资讯以及第一手的信息。”谈及走访目的，甘文维称：“我去这些城市拜访的目的，是希望能够更了解经销商的表现和需求。每一次经销商拜访都可以学到很多，每个城市都有不同类型的需求。这对我们的未来产品的设计非常重要。”

　　走访当地经销商并不是甘文维来中国以后才有的举动。采访中，他向《汽车财经》介绍，在澳大利亚、英国等地任职时都有走访经销商的经历，包括来中国之前工作的轻型卡车部门，也做过同样的走访。“我觉得这是一个很好的学习过程，能让我了解很多信息。每到一个城市，我们都会去各个区域看一看，这样能更好地了解我们的强项和弱项，从而提升自己的竞争力。举个例子，在石家庄，乘用车的销量比例和其他地方有所不同，我们需要特别细心地了解各个市场，并做出对比。这也是我们如何在二三四线城市保持相对长远的竞争力的关键。”

　　创新的思维方式

　　当然，这种形式的走访只是他了解中国市场诸多方式中的一种而已。

　　甘文维认为通用作为一家历史悠久的国际型企业，非常擅长于分析整个市场的趋势。他向《汽车财经》表示，“我们已经有100多年的历史。通过自己的优势，去挖掘这个市场的潜力，挑战当地合作伙伴的想法，最后得出一个非常良好的结果。所以有时候我们会提出未来10-15年的规划，这样会挑战当地经销商的思维模式。”

　　此外，合资企业的成功也为他创造了更能全面深入市场一线的客观条件。“比如上海通用对乘用车非常了解，上汽通用五菱对商用车非常了解，一汽通用对轻型卡车非常了解。基于这样资深的实力，我们有一个非常好的研究基础。同时又拥有对整个市场非常有洞察力的合作方，我们通过比对商议的讨论方式，能够得出非常好的结果，使得我们更适应这个市场，表现得更加优秀。”甘文维说。

　　鉴于他对中国市场的了解程度，在采访过程中，当《汽车财经》问及通用在向中国导入未来产品时，是以通用中国的意见为主，还是更侧重于上海通用对产品需求的判断时，他表示：“在通用中国和上海通用之间，我们会展开讨论，这样可以帮助我们做出良好的抉择。虽然不是每次讨论都可以选出非常适合的产品，但这是一个有建设性的过程。上海通用的意见对于我们来说非常重要，他们的观点非常可贵。”

　　这也许是谦逊之词。甘文维及其所率领的通用中国团队经过多年的积累，让他们对中国市场的理解比竞争对手更透彻。

　　举一个例子来说，由于中国尚缺乏欧美国家所具备的深厚研发能力，但当下的中国仍有众多企业钟情于技术创新，甘文维却认为通过商业化创新更能在中国市场觅得商机。

　　今年早些时候，他在接受麦肯锡采访时候便明确表示过，“中国不像西方国家一样不断研发、完善技术理论。在中国只要一有新构想出来，就会马上在市场上进行测试。只要构想最后能够成功，中国人不介意进行三四轮商业化。西方企业则是把同样长的时间花在研究、测试和验证，然后才让产品问市。电动车就是一个很好的例子。中国人的想法是，世上没有完美的电动车，他们也不试图一开始就制造出完美的电动车。他们会进行好几次的改善，与此同时找出客户的喜好并投其所好。这是一种创新的创新方式，一种其他国家还在努力了解的创新方式。在中国，如果我们不通过或利用商业化实现创新，就会被竞争对手抛在脑后。”

　　之所以这种模式能在中国行得通，甘文维认为主要是中国制度允许失败，“如果你是在政府支持的方向上失败。他们允许犯错误，只要你能取得进展。他们允许找准方向，干出名堂，发现不够完美后再迅速进行调整，并继续前进。”

　　他也毫不避讳地承认通用中国也采用了这种做法，但“比在底特律做得多，但比中国厂商做得少”。

　　而中国运营和全球运营的整合成效让甘文维更为自豪，他认为通用在这一点上“优于世上任何别的企业”。如雪佛兰赛欧，在他看来，“从通用固有的全球解决方案中，很难提供真正低成本的乘用车，因为我们必须满足太多的全球需求”。而GL8原本在通用是没人要的老旧模型，但在中国却出奇的成功，成为造型抢眼、销售抢手的热门车款。这主要是通用利用了在中国本土打造的能力，同时结合了在职指导、海外专家协助，以及全球团队循序渐进的开发流程所共同打造出的一款成功车型。

　　而宝骏的成功，证明通用可以与合作方整合各自资源优势，在中国成功塑造全新品牌——这比通用中国以往的产品造型创新更进一步，某种程度上而言，是一种创新的思维方式。甘文维说：“如果以通用汽车传统的方式，将永远无法满足这群消费者（二三线市场）对收入和交通需求的平衡。”如何让通用汽车理解与满足更多消费者，应该就是甘文维坚持走访中国的动力所在。

　　返回顶部