华晨雷诺金杯首席执行官施戈迈：有信心让金杯品牌再次复兴！

    时间：2020年8月28日

    地点：雷诺集团中国区上海办公室

    嘉宾：华晨雷诺金杯汽车有限公司首席执行官施戈迈先生（Guillaume Sicard）

    记者：施戈迈先生，很高兴见到您，您已经在华晨雷诺金杯汽车有限公司担任CEO有100天了，我想了解一下，在过去的100天内，您针对华晨雷诺金杯汽车有限公司的转型具体做了哪些工作？

    施戈迈：从我个人角度来说，我非常享受这一过程。我非常喜欢沈阳这个城市， 我也非常喜欢我的团队、喜欢金杯这个品牌。接受这一工作，我感到非常高兴。

    上任后，我认为有必要对华晨雷诺金杯汽车有限公司进行变革。中国的汽车市场在过去的几十年里已经发生了很大的变化，特别是在乘用车领域，产品有很多创新，例如在车联网领域，在新能源领域，各方面都取得了很大的进步。在乘用车方面，中国甚至可以说处于全球乘用车市场领先的地位，我们可以看到很多新的厂家也都加入竞争行列。但是我发现在商用车领域，似乎还没有取得类似的一个突破。你可以在大街上看到各种各样传统的运输方式，比如说小的三轮车、双轮电动车，还有其他的一些运输方法。所以我认为我们进入轻型商用车领域正逢其时。华晨雷诺金杯汽车有限公司有这样的实力。我们有信心参与商用车市场的变革。

    我认为现在是一个绝佳的时机。金杯曾经连续19年是中国轻型商用车（LCV）市场的领导者，它是一个很伟大的品牌。但是金杯现在的发展，有点像睡美人，我们需要唤醒它。因为金杯本身有一定的品牌知名度，现在雷诺对它进行技术加持，使它获得成功的可能性很大。目前我们雷诺在人员和技术上，给予很大的支持，现在有300个工程师在华晨雷诺工作。金杯的复兴，我认为第一个是靠雷诺在欧洲的市场领导地位和技术实力。第二个中国自身也有很多先进的技术。将这些优势加以运用，我们很有信心能够使金杯品牌得到复兴。我们想让金杯更加伟大。

华晨雷诺金杯汽车有限公司首席执行官施戈迈先生

    在这个过程中，我们制定了相应的计划。比如，我们计划建设一个现代化的工厂，提高产品质量，加快投资，降低成本，提高生产效率。我们也建设了新的喷涂车间，这个新的喷涂车间不但在中国是最先进的，而且在雷诺-日产-三菱联盟体系里，也是最先进的，它是一项非常环保的车间。另外它的自动化水平也很高，我们引进了很多机器人的操作系统。你会看到自动化程度快速地提升。

    以上是我们采取的第一项措施，也就是建设现代化的工厂。

    第二项措施，是组织的变革。我认为我们需要行动非常迅速，同时需要采取创新的方法。在组织变革中，我们应该透明、简化授权，并快速推动工作开展。在组织变革的过程中，透明是很重要的。因为你不能仅仅告诉别人应该这样做或那样做，而应该解释为什么要如此做。我们向员工分享了很多数据，比如说股东数据，财务数据等，让员工能够彻底理解公司的运营状况。上任以后，我发现以前的华晨雷诺是一个非常传统的机构，做一件事、实施一个项目往往需要十个人签字，但是这样就会比较慢，因为一个人签字需要两到三天，那十个人签字，可能一个月就过去了。所以我们试着把流程简化到3个人，这样项目进展更加迅速，并且相较于10人授权，三个人授权会让每个人都更有责任感。另外，积极性是非常重要的。我们公司有很多优秀的员工，但是有时候他们比较羞怯沉默，不发表意见。我们鼓励他们，尤其是鼓励特别是那些30多岁的营销人员和工程师多发表意见，多跟大家去分享，这样的话组织的效率就会有很大的提高。

    第三项措施，是关于品牌。讲一个故事，几个月之前，我即将赴任。有一天晚上，我跟一些朋友在一块吃饭，告诉他们我即将离开上海前往沈阳工作。他们问，你准备去沈阳哪家公司？我说，你们可能不知道。朋友接着问，产品是什么品牌？我说，金杯。他们说，金杯我们知道，非常了解。我还挺惊讶的，问朋友为什么对金杯这么了解呢？他说我们的父辈这一代人在年轻的时候用过这个牌子。金杯品牌实际上是中国改革开放一个缩影，经历了很多历史的时刻，经历了一个很好的发展时期，在中国可谓家喻户晓。听他这么说，我也很兴奋。他们希望雷诺能帮助金杯重现辉煌，重新振兴，把它打造成为一个全球性的品牌。我自己也很高兴、很兴奋，同时也觉得我这个老外责任重大。我希望通过自己的努力，通过两三年的时间，使金杯重新闪亮，重新变成一个全新的品牌，使它成为一个更有进取心的品牌，一个富有创新性的品牌。我希望能够实现这些梦想。我认为，在金杯振兴的过程中，需要降低成本，提高产品的质量，提高耐用性，使它在中国市场上重现辉煌，更有竞争力。

    第四项措施，是关于产品。如果想让产品变得更好的话，有两种方法。第一，持续做一件事情，同时不断完善产品质量，比如说降低燃油消耗指标，比如提高车联网性能，提高舒适性等等。这些方面，实际上雷诺都是很擅长的。雷诺在商用车领域，在欧洲处于领先地位。我们在中国市场经营，也可以结合一些中国智慧，因为中国市场竞争者的产品车根本控制力还是很强的。第二，采取革命性的方法。你可以做一种完全不一样的商用车，看看有没有什么颠覆性的方法，能彻底地改变人们的生产和生活。同时我们还会通过创新和想象力去实现这些革命。在实现突破方面，我们实际上是有很多方法的。比如说在电气化方面，我们就大有可为，可以降低成本，同时也可以提高客户满意度。也可以使这个产品能更加丰富多样化，比如各种座椅布局，我们可以进行很灵活的调整。另外，我们还可以制造出运输不同货物的车辆。总而言之，我们能够提高车辆的舒适性和便利性，同时我们也能够使车辆车变得更加有竞争力。在电动领域，雷诺是有强项的。在欧洲电动车领域，我们排名第一。另外，雷诺在中国也有两家电动车合资公司，具有专业技能，我们会考虑把电动化引进产品规划。

    讲到创新，还有一些地方可以实现突破。比如说在物流方面的“最后一公里”。在中国的“最后一公里”方面，现在还是存在一些传统和危险的方法，比如说用自行车，或者用双轮电动车，政府实际上也希望能够改变这种状况，这对我们来说这也是一个很大的机会。我们能够发明创造一些现代化的电动运输方式，能够降低成本，提高效率去取代那些传统的运输方式。对于金杯，我们希望它能成为一个非常有创新性的品牌。我们在上海有雷诺上海设计中心，我们有很好的设计师，他们都是创意的年轻人，有很好的技能，很好的想法，他们都可以脑洞大开，提供很多精彩的想法。当然这个想法不是一种循序渐进的方法，是一种颠覆性的方法。在这方面，我们可以提出这些创新的解决方案。首先我们有梦想，也有信心，将来的这些梦想会得到实施，希望和大家一块创造，并实现这些梦想。

    记者：您刚刚提到品牌，我对品牌也特别好奇。之前在华晨雷诺金杯汽车有限公司组建的时候，也特别强调突出金杯继承它的品牌优势这个问题。我觉得金杯虽然知名度在中国比较高，但它可能留给人的印象，是比较低端的。然后我们在欧洲街头看到雷诺产品相对来说做得还是比较有质感，包括品相都属于中高端以上的。那么在未来合资企业里面，这两个品牌，会怎么样去进行一个协调？去怎么进行平衡？是会进行双品牌的战略，还是把两种不同的理念结合起来，做成一个比较庞大的一个品牌？

    施戈迈：关于您这个问题，我们目前针对中国市场，重心还是会更多的放在金杯品牌上，因为金杯在中国是一个非常有名的品牌，市场知名度非常高，大街小巷都可以看到它。而雷诺产品质量和技术非常强，但是在中国的品牌知名度不高。

    其实雷诺在很多市场还是做得不错的，比如在拉美、土耳其、北非、印度、俄罗斯。大家对雷诺很信任，我们是一个国际化的欧洲的品牌，产品、技术都很强。那么我们会把雷诺的很多技术，从法国总部或者从其它区域市场中的导入到金杯车型里。同时，在生产金杯这个产品的过程中，我们也借鉴了国内一些成本控制方法，包括创新的方法和中国的技术。这样我们产品开发可以更快。我们着重发展金杯的品牌，但是可能会引入到雷诺高品质的技术。另外在创新方面，还会做很多尝试。也希望控制成本。我们还现在没有做品牌战略方面的最后结论。

    记者：华晨集团是华晨雷诺的母公司。华晨集团的业务状况并不是太好，您是怎么看待它的前景？第二个问题，在您的领导下，您认为华晨雷诺大概多久时间达到一个扭亏为盈的阶段？

    施戈迈：我们的母公司不是华晨集团，而是华晨中国，这是一家在香港上市的公司，华晨中国和华晨宝马有密切关联。实际上华晨中国的运营状况是非常好的，而华晨雷诺的运营也是正常的。

    华晨雷诺扭亏为盈可能需要三年的时间，因为现在汽车产业还是挺复杂的。从产品的规划、研发、上市都需要一些时间。但是，这并不意味着我们做任何事情都需要从长期等待。公司的很多方面已经出现了快速的转变。在这个变革的过程中，比如过去的100天，我们已经实现了很多的转变，转变人们的思想，转变人们的行动，转变人们做事的方法。我想未来的几个月，你可以看到我们盈利的状况得到很大的改善。

    记者：我有一个问题，因为当下中国也在受到疫情的影响，慢慢在缓和。我想问像我们这样一个针对商用车的制造厂商，疫情对我们的影响是怎样的？从全球范围内来讲的话，现在欧洲比我们的情况还更严重一些，那么这个会不会影响到雷诺和华晨之间的合作的一些节奏？

    施戈迈：谈到这个疫情，国内方面，今年2、3、4月份是受到一定的影响的。今天已经没有什么影响了，因为中国控制疫情非常好，而且市场恢复得也非常好。我跟我的外国朋友说，中国实际上已经没有什么疫情了。疫情对我们的出口可能会有一些影响。华晨雷诺出口量占我们总销售量的5%。我们在智利、秘鲁有很多出口，现在那边疫情还没有完全恢复，这样对我们的出口还是有一些影响的。

    另外，因为欧洲的疫情还没有结束，他们对自由的状态要求比较高，政府的行政命令可能没有那么强有力，市场确实有一些困难。但是雷诺是一个非常强大的公司。说实话，我不是很担心这方面的业务。

    记者：刚才提到决策效率，决策流程可能从十个人减少到三个人，这个可能会有大的人事调整？那么考虑到稳定团队的情绪，如何帮助他们去调整心态？

    施戈迈：解释一下，我觉得在在变革的过程中，人们需要做充分的沟通和解释，让对方知道现实情况发生了什么。沟通、理解是很重要的。不能在大家什么不知道的情况下，强行要采取这些措施，我把现实情况也都讲清楚了，然后员工也理解了。在这个过程中，公司还是比较人性化的。实际上我们采取了很多方法，比如说给提供培训或者转岗，总的来说不是激进的方法。华晨雷诺说到底是一个商业化的公司，需要盈利，还是要能用市场竞争的方法去生存，需要员工做一些更有生产力的工作。

    记者：刚才您让我们谈谈金杯的印象。其实我觉得它是一个低端的品牌，低端倒并不是最重要的事情。如果是一个老旧的品牌，那问题就比较大。因为对于一个商用车来讲，它的购买人群追求的是一个性价比。所以在中国，比方说卡车领域，中国品牌把外国品牌打得满地找牙，因为这个东西就是要追求性价比。像五菱，其实它做的产品，当然要比我们的产品小一点，但是传递出来的信息很年轻化，比方说螺丝粉，这种特别跨界的营销，会使它有很多的粉丝，这个是很难想象的一件事情。就是它跨出了这个圈子，它对一些普通C端都能产生影响，我不开五菱的车，但是我后面要贴一个五菱的标，是这种状态。我觉得金杯的话，我们就是要唤醒金杯，重新来振兴金杯这个品牌，它不能给人一种很传统、很老旧、很陈旧的品牌。

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