“跑步需要坚持，而且是一个孤独的过程，一个人跑，也不可能聊天。但最好的放松方式就是这样”

 

    作为12288号选手，他站在终点指示牌前，阳光从背后斜射下来，他的脸因逆光无法看清表情，但可以想像的是极限长跑之后那种酣畅淋漓的放松与惬意。

    这是2015年10月18日，长沙国际马拉松赛，经过与1.5万名长跑爱好者角逐，陈斌波最终以4小时50分钟完赛。

    第二天上午9时，他在微信圈里贴出这些图片，并写下“本年度的第二次全马……又一次挑战自我”这样的话。

    “一个人要锻炼意志品质，那就去长跑，跑马拉松。”11月20日下午，广州希尔顿酒店咖啡厅，东风本田执行副总经理陈斌波这样对《汽车商业评论》谈起他近20年的长跑心得，现在，他给自己确定了新的挑战目标：一年跑两个全马（全程马拉松），两个半马（半程马拉松）。

    跑步是他从大学就开始养成的爱好，身高1.80米，当时体重仅50多公斤的他瘦得让父母极为担心，为增强体质，他选择了打球和跑步。

    “那时也没有跑马拉松概念，先在东操场跑几圈，再到西操场跑，然后再跑回去。”他说，这样风雨无阻地坚持了整整一年，后因严重贫血而不得不暂时停止。

    在东风日产任职期间，他住在广州花都，小区旁边就是公园。只要不出差，每天早晨6点，他都雷打不动地先到公园里跑1小时，再开车上班。调任东风本田后，这种爱好又被他带到武汉，只是跑步时间从早上换成了晚上。

    马拉松40多公里的跑道其实就是一幅真实人生的画卷，这里有迂回曲折的赛道，也有被忽略的秀丽风景。“在长距离奔跑中，你唯一要击败的就是你自己，而人生就是不断战胜自我的旅程。”坚持30多年跑步的日本著名作家村上春树在《当我谈跑步时，我谈些什么》中这样写道。

    陈斌波亦是如此。

    不管是2000年南下闯荡深圳期间毛遂自荐到风神汽车，还是在重组收购京安云豹战役谈判中初试身手，抑或在东风日产成长岁月里为其营销体系和渠道布局立下汗马功劳，甚或到东风本田后将一切归零，重新起步，自始至终，他都是一个希望改变的挑战者。

    显然，51岁的陈斌波有着极具特色的职业轨迹和鲜明的轮廓。这位外表温和，骨子里写满永不服输的长跑选手一直在迎接挑战。

    2013年东风本田调整全年目标后完成销量32.14万辆，2014年在形势更加不容乐观的情况下以30.8万辆、同比下降3.75%收官，其在乘用车销量排名从2013年的第16名降至第19名。

    陈斌波因此饱受质疑。按照计划，2015年东风本田要达成40万辆销量目标，但在9月以前都难见市场亮色的逼仄空间里腾挪，很多了解他的人都暗自替他捏了一把汗。

    “跑步需要坚持，而且是一个孤独的过程，一个人跑，也不可能聊天。但最好的放松方式就是这样，脑袋一片空白，多好。”陈斌波还将跑步看成是解压的一个重要方式。

    1“要么做好，要么干脆少做”

    《汽车商业评论》：今年，大多数车企都在微增长，或者出现增幅下降，东风本田怎么能逆势而为？

    陈斌波：今年我们初步完成产品结构调整，增量最大的是新车X-RV，12万辆左右，到11月（东风本田）销量36万辆，全年完成40万辆没悬念。七八月经济整体下滑，是真正检验企业的时候。

    另外要控制经销商库存，不要看批发数据，要看实际终端销量。今年前4个月，我们的基本方针就是让经销商降库存，4个月后库存系数降到了1.2。

    我一直讲要注意节奏，重点是让产品结构调整和节奏调整跟上变化步伐。市场严峻时，如何在变化中更好地发挥长板，如何均衡地解决。最重要的是，这种大势下，你反映的速度要快。

    但直到9月前，东风本田形势都很严峻，然后9月销量陡然增长。为何从9月开始发力？全年任务目标如何层层分解？毕竟我们的产品线不像其他企业那么长。调整是系统性的整体调整，不能按下葫芦起来瓢，这个车型拉起来后，把那个产品打下去。我们基本按照思考进度实施，但实际比预计速度快。

    今年目标40万辆，上半年只完成16万辆，下半年要完成24万辆，也不是没有压力，这个节奏看怎么掌握，X-RV缓解了些压力。

    其次，下半年市场很淡，很多企业都在打价格战。市场出现变化，要及时调整策略。现在来看，这些效果都达到了。

    市场节奏把握非常重要，你不要为一个短期行为去做强制性要求，否则适得其反。你可能想不到，我们今年营销费用比去年还节省了，在营销方式上我们改变做法，要做的事情，要么做好，要么干脆少做。

    具体来说，哪些做好，哪些少做，如何取舍？还是要根据不同节奏来做抉择。什么时候做什么事？尽量做影响力大的事，不要面面俱到。打个比方，面向一线的活动，过去会给一个指导方针，主机厂给予什么样的支持。但这次我完全调整过来，直接给经销商资金，放手让他去做，这个市场是他的，他必须做出影响力，这样他才会考虑投入产出效果。

    既然管控不了，还不如交给他，建立信任关系，我从总体结构上把控。

    你的管理体系要实现这种变化，比如库存管理，必须要清楚它的订单；基本数据；来店量；这个月交多少；还有多少库存；库存结构是否合理；以及不合理应该采取什么方式等，这就涉及具体怎么做战的问题。方向明确后，大家都好做了。

    对您而言，2015年尤其关键，毕竟涉及到您第三年能否完成董事会目标。这种压力下，您如何为这场硬仗做布局？

    要谋划全局。在布局过程中，要对产品优劣做出明确判断，以及资源该怎么投入。环境恶劣时，不是要补短板，不是木桶理论，而是要发挥长板作用，要把长板作用发挥到最大。

    另外，有些做法要从战略周期来考虑，我们不要希望一记奇招（营销）就能发生翻天覆的变化。当下这种环境，第一要发挥长板作用，第二根据产品进行布局。

    更具体些，长板怎么做？产品如何布局？

    X-RV销售形势很好，那就相对集中精力把这个营销力做好，拼命把它做到细分市场第一，它也会带动其他方面跟进。从（2015年）1月开始，我就追加供应商投资。

    但在这之前，你要有预判，汽车营销人必须要搞清楚状况，像这种车型一个月卖一万辆应该不成问题，所以按照这种布局来展开。否则没有这些投入，后面上量就无从谈起。

    决策做对了，顺势而为，很快就能起来。按照目前状况，如果工厂满负荷生产，两个车型（C-RV和X-RV）一个月能做到3万辆。

    《汽车商业评论》：马云在总结他的15年时说，每天都如履薄冰。2010年1月您接手东风本田，现在6年时间过去，怎么解读您这6年？

    陈斌波：（沉思片刻）时间过得很快，这6年感触也很多。过去在东风日产管营销，建立体系，一门心思想着怎么把目标完成，并让它良性循环起来。应该说，不管做什么事，我都相对理性，这么多年来，我对市场的判断，基本没有太大偏差。

    到东风本田这6年，管理面发生巨大变化，两个公司差异很大，合作伙伴差异更大。最开始是怎么适应环境，然后是怎么改变企业。企业能生存下去，能做好，都一定有它的特质，有可取之处。

    其实这6年里，也有过沮丧的时候……

    最沮丧是什么时候？

    总会有的，比如目标完不成。有些事情不一定完全按照自己想法去实现，推动也需要过程，需要耐心。这6年里，我想得最明白的一个道理，就是欲速则不达，操之过急会适得其反。

    首先要达成共识，有共识后大家才会朝一个目标去努力。有时需要做出改变，改变其实很难，改变一个人如此，改变一个系统更是如此，因为我们每个人更习惯按照已设定好的路径走。

    但这几年来我逐步看到变化，看到影响力被大家认同。我们付出努力，收获也很大。以市场部为例，今年我对督导团队做出较大调整，他们自由组合成立系，让几个系长自己选择人，别人也选择他。

    一个团队首先要有共同认知，这个团队才有战斗力。今年他们变化非常大，做什么事情都很明确，逐步走上正轨。

    说到改变，一直以来，业界都认为本田是个很有个性的企业，在中国汽车市场上，它似乎错失了一些最好的时光？

    本田之所以成功，也是因为它很有特点，它就按照节奏做事情。本田要改变的是加强对中国市场的认识，在全球一致化战略下，中国新产品步伐还是加快了些。

    一个公司的理念和价值形成有不同，怎么去坚持这些很重要。因为趋同文化很容易做到，但超越却不容易。本田本身不是体量很大的企业，它见长的是发动机和技术，目前还没人做到跟它一样，也没有哪家油耗比它更低。

    硬币另一面，这也意味着成本，它难以跟其他公司竞争。要么采取办法，在技术方面做一些让步，但这又是本田最引以为傲的根本。我认为，对量的追求不是（本田的）第一位。如果放到10年或者20年更长时间看，这些战略才能形成价值。太急于求成，有时绝对不是好事。

    现在80后、90后个性化非常明显，中国的汽车市场也在不断成熟，某种程度上也是给像本田这样的企业另一种机会。

    本田改变了哪些？

    过去本田战略方向有些模糊。你看它发动机技术，十几年没有太多变化。现在随着FUNTEC技术的全面推广，本田重新做回了自己，找到了自己的优势，这对未来会推波助澜。

    作为企业，你必须在某些方面有独特性，你才能生存下去，否则跟大家一样，没有个性，没有特点。虽然这一步来得有些迟，但它们毕竟在转变。比如发动机向涡轮增压转换，未来还要推混合动力。突然实现这些转换，也是过去十几年积累的结果。

    另一方面，它不再像过去那样对供应商管得很死，它对全球供应商开放平台，并且开放程度比我们想像更大，国际零部件公司都已进入这个平台体系。它要求很高，从车型概念就要求介入，供应商必须要有同步开发能力，否则就进不了体系。

    开放是大势所趋，本田虽然保守，但当它真正意识到问题后，行动起来还是很快。

    本田技研和市场还是有些脱节。

    这个问题确实存在。研究所说话权力较重，这是需要变化的地方。现在本田正在推进跨平台，跨职能部门管理。相对来说，本田是按照自己节奏做事，它不管外界如何评论，所以，你要给它时间来改变。