记者：我注意到这次是全球的“新战略 新形象新征程”发布，我想知道海外市场是不是也是这个标准，还是跟中国有一点区别，如果有区别的话，区别在哪儿？第二，刚才您提到新的经销商都转到新的标准，现在中国经销商的资金链很紧张，在这种情况下沃尔沃有没有一些新的措施帮助经销商？

　　柳燕：第一个问题。VRE是沃尔沃发布的全球标准。在新的标准里，要求以后所有的沃尔沃新建网络都按照这个标准，老的都要进行不断的改造。但是根据不同的国家、不同的地点，可能有不同的客观条件限制，我觉得应该是一个时间表的问题。比如刚才我说中国网络部门制定的时间表是三到五年，为什么给了五年时间？两年以前按照当时沃尔沃的标准刚刚建成，如果迅速的推倒重来有一定时间付出，所以有一定期限。我跟俄罗斯沃尔沃的同事进行交流，他们的VRE推广百分之百的普及率的时间是2020年，可能会有一些新老店交替，包括再找场所等等困难，根据每一家的情况制定时间表。

　　第二个问题，刚才在演讲当中也提到过，之所以发布未来战略，就是要解决在渠道扩张过程当中遇到的问题，这是今天我们的重点。在很多情况下，厂商实际上占上风，厂商要求去扩张。但是经销商和投资人会担心，跟的话他会有风险，尤其是现在竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下。目前绝大多数的品牌都是一个个4S店，比如厂商在这里要建一个店，一些人来申请，最高的入围，然后再去扶持一个4S店。这个4S店会不会盈利？豪华车市场有这样的情况，往往会觉得投资回报风险有点大，但是又不想放弃。正常开工建的，现在应该是一个比较普遍的现象，豪华车投资回报时间比较长，第一年、第二年亏损，他就陷入了恶性循环，他怎么保证资金链不断呢？有的店就要少投入，人也不做培训，降低人员的薪酬，或者从厂家那里少提车，完不成任务。完不成任务，他得到的返点就少，就进入了一个不良性的局面。而这个局面在现在豪华车市场里是常态。

　　但是作为投资人来说，他没办法事先避免，因为他和厂家不是在同一个起点、同一个时空里面去规划未来，厂家是规划未来，我在这里建店，你去做。而经销商是被动跟随的，他没办法去做长远规划。

　　我们这个渠道战略应该是解决了这个问题，当我们渠道扩张的时候，我们会跟选定的战略投资人一起，在提前足够的时间里去商定那一个片区里怎么去扩张，不仅包括数量，还包括模式。这都是我们新的战略里面的内容，我们要多样化的布局，合理化的规模。

　　由于投资人提前的参与，他和我们实际上是基于了一个共同目标，成为了一个共同体，那么我们规划出来的布局在哪个城市建，建多大，有几个功能，有几个S，4个S还是3个S，这些都是双方达成共识的，这样的话双方会非常主动，这里面就会减少许多不必要的投资。

　　我们的多元化功能可能在现在是一个创新，一二级城市是全功能的，什么都有，在我们新的店里是一二级城市是4S、5S、6S，但是在三四级以下就是3S，甚至2S，加上主要功能和辅助功能，这样的话经销商只需要对他认为会起作用的投资，而没有作用的他不投资。