3月22日14时，芜湖，奇瑞总部。前来采访的《汽车商业评论》记者几乎和奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃同时走入了他的办公室，后者刚刚从新QQ的生产现场归来。

    为了提升产品质量，现在奇瑞每天中午都要进行奥迪特评审，尹同跃常常亲自前往。平日，他还尽力保证每天给五家经销商打电话闲谈，试图从中获得一些好的想法。

    尹同跃谈及了奇瑞汽车最近一年来取得的变革成果、遇到的困难和希望达成宏伟的目标——造世界级的汽车。同时，他还不忘督促在一旁旁听的奇瑞工作人员，工作要更加努力。尹同跃认为，贯彻变革的企业文化至关重要。

    以下为本刊访谈节录。

    要用文化将全公司上下打通

    《汽车商业评论》：奇瑞的变革按照你的预计和评估，进展得怎么样？

    尹同跃：比想象的还要难。从高层往下，上面高层沸腾了，下面可能还是冰的，为什么？中间传热性不好，所以现在要在全公司上下打通。

    过去我们觉得技术最重要，现在渐渐觉得企业文化可能更重要。技术虽然很重要，但是过于强调技术并不能给公司带来核心竞争力，反而带来很大的财务负担。没有品牌的话，技术不会被认知和承认。

    品牌的基础不仅仅是由研发、制造、营销等等体系构成，还要有文化的支持。体系是死的，人是活的，理解不到位的话，什么都做不到位。所以现在我们的变革，实际是变脑。

    比如盈利问题，首先要保证上、下游盈利，这样他们才能够聚精会神给你干。另外，怎样让经销商赚钱，怎么教会经销商赚钱，也是个问题。目前，我们的经销商还是以销售作为主要的利润来源，实际上这已经违背了时代发展的规律，应该更多的是靠服务。

    下半年，奇瑞会上几个里程碑式水平的产品，但怎样传播好，怎样让经销商去卖好，怎样为用户所接受，实现公司的目标，这段时间，我们在这方面感到压力比较大。

    你刚才说到变革的传导问题。一般而言，变革都是上面热，基层老百姓也很欢迎，但中层这块阻力比较大。这是一个变革的瓶颈，怎么办？

    中间是一个电阻。过去我们讨论的范围偏小，比如经管会的10个人讨论清楚以后，扩展到大概150人左右，但是这150人并没有把讨论的结果通过他们的渠道传播给他们的下属，这是很大的问题。

    第二是要扩大公司在各个层次的信心。实际上，公司在讨论战略、方向，以及怎么对待客户等等方面，归结到一点就是好的产品，产品的质量，所以我现在每天中午都到现场去做奥迪特。

    IQS值这一块，我们要用合资企业作为标杆。假如目前的一次检验合格率是75%，那我们就想办法能不能达到85%、95%。后面这一块会导致大家有点犯难，但也就是这个时候暴露了整个公司的水平。

    抓质量好像很难，外国人为此也是真的吵架，但他们并不是在说是你的问题，还是我的问题，而是在争论用谁的方法改最好，这样氛围就起来了。毛主席讲，世界上最怕认真二字，但就是要认真，不断挑战自己。坚持一段时间，回头一看，一定走得很远，得到的好处是很吃惊的。比如，这次在日内瓦车展，观致和TX的成功，这就是我们转变和积累的结果。

    还是刚才的问题，包括你在内的公司高层会有热火朝天成就一番事业的勇气，但对一些中层来说，会不会觉得变革会触动到他的利益，或者并不认为变革能成就他的事业？

    所以我们要搞企业文化，这是一个大项目。奇瑞要造世界级的汽车，就需要世界级的流程，更需要世界级的理念或者素质。现在还是武大郎开店，肯定不行。

    我们对干部强制性考核，强制性排序。就像鲤鱼跳龙门，你不跳就在外面。今年开始KPI考核，从经管会开始淘汰，然后是总助、部长等等，原则上淘汰10%，已经淘汰了一个了。

    这样的话，干好干坏就不一样了，压力大了。同时，我们还能置换新鲜血液。

    经管会也要排序，你觉得你能排第几？

    我可能排最后了，因为所有的问题都是我的。这是开玩笑的，我是给别人排。

    这也让中层们看到了晋升的希望，算是“两面夹攻”。

    所以我们的KPI管理不仅仅是奖金的问题，还有去留的问题。我们不会是干不好降一下，这样带着情绪工作不如不干，不合格直接走人。如果大家都做得很好，那我们也未必去要淘汰，但是我相信一定有人做不好。

    你要在公司塑造这样一种文化，用文化来传导变革，这会不会让人听起来是很虚的东西？

    做企业最后就是一种宗教、一种信仰，企业战略变成我们每个人信仰的追求。

    我们准备请专门的公司和人来做整合和顾问。我认为做企业一个是品位，一个是质量。这都需要花钱，需要不断确认，确认就是一种浪费，但我们必须做，必须做到位。

    但奇瑞是从无到有诞生的，这是个不断确认的过程，没有办法。

    如果就是想赚点钱，那咱们就去搞山寨，只要不怕人讲，不怕丢脸，过两年企业没了，但可以过小日子，这也是一种生活方式。可我们这些人还要在日内瓦车展上，在全球汽车业，为中国汽车扬名立万，这个打法就不一样了。

    我们反复磨刀，有的产品推迟两三年上市。我们提出质量是刚性的，什么都能变，就是质量不行。

    企业文化的传导同样有可能卡在中层啊？

    包括很多很多中层，我们也在梳理。10、20、200，怎么讲？10个班子成员必须要达到思想高度一致，20个方方面面的头头一定要很强悍，再往下200人，必须要非常明确，要么选择离开，要么就是实干。

    企业文化要有侵略性，不能商量着接受，只能强制性接受。我们奇瑞这些人不怕吃苦，但怕动脑子，常常有想不到的地方，或者不愿意去想。

    是素质问题？

    是习惯了。实际上是考虑问题比较浅，我们希望大家考虑得再深一点，公司战略为什么要这么做？什么是品牌？什么是体系？什么是团结？过去大家都不习惯，现在必须打通，可能要费点口舌，但是整明白了，可能就快了。

    现在跨部门之间的合作还是有障碍？

    现在好多了。比如今天上午开了一个产品战略会，效果挺好，讨论时大家已经开始有共鸣了，讨论问题从不同角度，能够产生出建设性的意见来。

    这其实就是一个互相学习、贡献智慧的平台。做销售的知道产品研发是怎么考虑的，看看他们有什么资源，有什么困难；研发也知道了销售还有什么困难，有什么需求。大家一起商量，就打通了。

    这样的话，对企业来讲，第一是做对的事，第二是把事做到位，第三是大家一块做。