管理手法——策略地图

　　网易汽车：其实在合资公司当中，我们经常会看到来自不同股东方的代表会出现一些分歧，甚至争吵，东风裕隆内部也有这样的情况吗？

　　吴新发：这个我相信每一家公司，都会有意见不同的时候，而不只是合资公司，因为每个人都会有看法不同。

　　网易汽车：那你们一般怎么来解决这个问题？

　　吴新发：我们现在怎么解决呢？我的两个核心的概念，第一个首先是这件事情做下来，对我们这个品牌跟顾客的价值有没有任何的意义，你有没有产生出额外的对顾客的价值，如果这件事情是伤害了顾客利益，那你这个提案就不可行，比如说可能面临到像我讲的这个价格秩序的问题，那可能你现在如果量我要求要增量，量做不到的时候，那时候因为市场人家都在削价竞争，人家都在大搞促销，我们能做的是什么，我们不能做的是什么，这个就很清楚了，这是顾客价值这块。

　　另外一个就是以东风裕隆公司的价值，为东风裕隆创造出最大的价值，是利润也好，是顾客满意度也好，是哪一个都没关系，但是这件事情对东风裕隆是有好处的，可以降低成本。比如说我们对东风裕隆有好处的有几件事情，比如说我们的食堂，我们的员工宿舍，这些东西如果说单单以公司获利的角度，我大可不必提早去建这些为了员工满意而做的事情，但是为了公司的长期发展，员工的满意度必须要放在很重要的，很前面，员工是我们公司最重要的资产之一，所以我们必须要这个部分先投资，所以我们先建，把食堂扩大，二期食堂先建，我们把二期宿舍单身楼先建这些东西，我们先投在这些上面，有些人可能会想，先投在生产，先投在销售，是不是？我们有时候想法不太一样，所以看这些部分就是，在这个过程里面大家只要谈清楚了，这讲的是对的，对公司的长期发展是有必要的，所以我们先做这个投资，后做那个投资。

　　这些大的事情定了之后，其他日常的小的事情，跨部门之间的事情，就透过我刚刚讲的，委员会的机制在这个过程里面，大家可以充分的交流，但是一旦形成决议之后，就落实去执行，然后我们也在公司经营的第一年开始，就在去年，严格来讲是从2011年我们在下半年就开始导入整个所谓的，我们叫做策略地图的这种管理手法。

　　策略地图的管理手法、管理工具，来细分到每一个部门，每一个主管的年度的指标，KPI的管理，当这个清楚了之后，其他任何的意见不同，或者是相关的这些问题，基本上就围绕着公司整体的目标去执行的话，就不会造成太大的困扰，剩下的都是个人的个性问题，每个人都有不同的个性，每个人有不同的性情，人各有不同的所好，那就要靠大家平常彼此多交流、多磨合了。

　　网易汽车：也要有点传教士的精神。

　　吴新发：对。

　　网易汽车：如果简单解释一下这个策略地图的话应该怎么解释？

　　吴新发：策略地图本身是一个很有用的管理公司的中长期的一个好工具，它把整个公司的发展分成四个构面，第一个构面最重要就是财务指标，就是公司的营业额，你这个获利的指标希望大家多少，第二个构面是顾客构面，比如说顾客的满意度，或者是顾客对你的这个品牌的喜好度，这些方面要达到什么样的一个指标，再来就是从流程构面，就是你内部要哪些流程的改造、管理，去达到前面对顾客的承诺，以及财务目标的达成，所以要做哪些流程的改造，或者是哪些流程的建立，或者要做哪些特别的工作跟事情，最后一个就是学习的构面，你要完成这些东西必须要有能力的人，所以我们在学习构面上要做什么事情，在人员的培养、招募跟留才方面要做些什么，选育用留要怎么做好。

　　所以我说是质，没有人员不足的问题，只有能力不足的问题，一般来讲是这样，所以用这个方式，但是要怎么做，我们就要从内部把这个人员的能力提升。