上演盈利帽子戏法的幕后

　　网易汽车：其实当时对一个首期总投资达到34亿的这样一个大的项目，您当时在接任这个位置的时候，心里有多大的把握？

　　吴新发：我先没去想是多大的把握，我先去想有什么样的机会才能够保证我们可以完成这个任务，而且是什么样的一个计划来达到这样的一个目标，而且更重要的是不能够看短，必须要看长，所以也许一、两年做得不是很好，但是我们相信三、五年之后它一定可以做得很好，所以按照这样一个步骤来做的话，把五年后、十年后想要达到的一个理想跟目标已经想清楚了，愿景、使命也把它定义清楚了，因此回过头来看我们所布局的这些战略，从产品战略，销售的战略，还有我们的品牌战略，能不能把这些关键部分掌握住。

　　因为一个新品牌能不能成功，绝对是看两个事情，一个是看产品本身，一个是看我们销售的战略是什么。我们要先打品牌，还是先打产品，因为这个品牌从来没有人听过，纳智捷品牌在大陆市场是第一个全新的一个市场，全新的一个品牌，所以过度去强调纳智捷这个品牌，可能人家不懂你是什么，所以我决定是先由大7 SUV这个产品来带出这个品牌，先把这个品牌的位阶定位站稳，然后站到什么位置，什么高度，什么样的内涵，这个部分也是经过了好几次的讨论以后，最后我们决定定在中高端这样的一个定位，定清楚，所以这些战略经过了初期的思考跟探讨之后，我觉得这才是可以走得长，可以走得久的一条开始的路。

　　也唯有这样子，才有办法支持我们后续的产品继续的研发，如果我们走得跟其他的品牌是同样的道路的话，那我们很难，没有办法凸显出我们胜出的机会，所以我们在智能化、主动式安全这些丰富化的配备上面，绝对远远超过这些60万、70万的这些进口车，我们绝对跟它们可以相当的，但是我们以性价比来看，我们带给消费者的这样一个超乎预期的差异化、智能化的配备，大家可能会觉得这是物超所值。

　　网易汽车：当时应该还是蛮有压力的吧，毕竟对一个全新的品牌来讲，一下推一个20多万的车，外界应该对您当时有质疑吗？

　　吴新发：是，我想其实不止外界吧，内部都有质疑，很多人都对这个问题产生了很大的怀疑，但是分析过之后，我们还是觉得这条路如果不走的话，还是走过去的那种路，那就不是差异化的策略了，这个品牌再进入到这个市场，想要当一个华系车的领导者，这个使命就不会有机会完成，所以我们做了比较之后，再加上我们也经过了三轮的市场调查跟顾客的访谈，我是综合这三次的结果做出这样一个决定的。

　　要有点传教士的精神

　　网易汽车：我们知道其实您过去曾先后带领过像菲律宾日产公司扭亏为盈，在台湾也帮助裕隆日产公司实现了盈利，如今这个东风裕隆的第一仗又打得这么漂亮，您觉得这背后的一些管理，各方面的秘诀能否跟我们分享一下。

　　吴新发：这个应该算是侥幸吧。

　　网易汽车：这个世上不存在很侥幸的事情。

　　吴新发：其实我想要能够把一个合资的公司，你刚刚提到的都是合资的公司，合资公司里面几个最重要的事情一定要掌握好，第一个就是产品本身的创新跟资源，这个一定要掌握到，这个部分如何在既有的市场里面能够突破，或者是能够有它独到的特色，更重要的是对当下跟未来趋势的掌握，产品后续的研发这块，也必须要把它布置好，要把它想好，至少三年、五年，一定要把它布置好，这是第一个。

　　第二个就是如何使已有的资源来创造出新的优势，我们常常会发现，手头上没有的，一直想要去争取，就像我们讲，我们没有品牌，品牌没有知名度，我要去做品牌知名度，可是我没有资源，是不是？我手上没有10亿、20亿的现金让我去做品牌知名度的事情，所以你不能用这种方式去做，很可能大家就会认为，那你应该去拿钱做这方面，我不这么认为，我们认为我手上的资源是产品，我的产品有差异化，我用这个产品去创造这个品牌的知名度，不也可以吗？

　　像过去在裕隆日产的时候，我们可能有一些产品不是很符合我们中国人的喜好，或者是台湾消费者的喜好，我把它改造，我把它做一些客户可能会喜欢的东西，我把它做一些变化，微微的变化，这个车子从原来是一个平庸无奇的车，可能到了市场上就变成是一个新鲜有趣的产品了，所以怎么样利用手上的资源去创造，把它变成一个更新的，抓住它的定位，抓住它的特色，去把它极大化，把它扩大化。

　　再来一个就是我们必须要有一个良好的团队，一个明确的使命跟精准的管理方式，良好的团队必须是经过一个过程里面不断地调整，不断地磨合，用引导跟领导，而不是用强迫跟威吓，我在菲律宾带过三个国家的人，有菲律宾人，有中国人有台湾人有日本人，当时日本日产的主管都在，所以怎么样融合三个主管，三种人的文化或者理念，就是必须通过一个目标，一个计划，一个精细化的管理，大家很明确的一个共识，然后大家共同来引导、认同这样的一个目标跟共识，所以团队合作的力量才有办法真正产生最大的效益。

　　我当时离开菲律宾的时候，那个菲律宾的主管跟我说，吴先生，你不太像，你比较像是传教士，你不断地教我们，不断地传达那个精神，他说你有传教士的精神，即使我们没做好，你也不断地告诉我们怎么做，或者怎么样引导，这个他们觉得跟以前管理的不太一样。日产的这些日本人跟我讲是说，你比较像一个领导者，你会带领大家创造一个梦想，创造一个理想，一个未来，看到一个光明的未来，不断地朝这个方向去打拼，去努力，所以大家觉得，这样的合作团队是比较愉快的。我想在裕隆日产也是日产同仁跟我们台湾的同仁一起，也是用同样的模式。

　　精细化的管理方面就是必须要把它制度化，我们很多决策的过程跟管理沟通的过程，我们透过几个委员会的方式，大家共同在这里做集体的交流、沟通跟决策，绝对不是一意孤行或者是个人意见，我们必须是这样子来做，让整个团队的决策形成共识，大家努力的方向是一致的，所以整个这种精细化的管理方面，必须要把它制度化，把它落实到我们的日常管理里面，让大家习惯用这种方式来做事，而且我要求的是往上游管理，为下游服务。

　　我们公司里面也是有研发、有制造、有采购、有企划等等，他也是有一个价值链的过程，有上游，制造的上游可能是研发，研发的上游是企划、商企，然后制造的下游是销售，销售的再下游是经销商，所以这个部分就是要往上游去管理，上面做到什么程度你不能说不闻不问，你必须要提早去了解，去掌握它的现状，而且有什么问题，应该是同步开始合作，而不是等你做完再交给我，这种观念是错误的。所以我们一直都是希望，都是用这种同步进行的方式在开展工作。

　　网易汽车：下游是上游的客户，要有这样的意识？

　　吴新发：是，用这种观念不断地去，从一开始就不断地去塑造这样一个理念，这样的一个气氛，把它融入在我们的日常管理跟同仁的行为，或者是我们讲的企业文化里面。