“我觉得非常开心和幸运能够走过过去的八年，人不能太贪心，不能指望事情会不断持续下去”

　　无论史登科（Christoph Stark）提前一年退休是何原因，应该说他在宝马大中华区已经是功成名就。

　　从史登科2004年上任到2012年结束，宝马（包括MINI）在华销量从1.5万辆扩大到32.6万辆，增加了20倍，其中97个月实现连续增长。2012年，中国成为宝马全球最大单一市场。

　　在生产布局方面，2013年宝马将拥有30万辆的产能，并在2015年内建成宝马首个在欧洲以外的发动机工厂，计划生产能力40万台。此外，经销商数量也从2004年的41家，发展到2012年的360家。

　　2004年11月前，宝马在中国只有一个北京代表处和一家合资公司，现在它则布局了四家公司，分别负责合资业务、进口车销售和品牌推广、汽车金融，以及包括检测、研发在内的服务性职能。

　　毫无疑问，史登科八年来的努力让这个豪华品牌在中国发生了剧变，取得了成功。

　　在他履新的2004年，宝马集团在全球卖出了120.9万辆汽车，同比增幅9.4%，宝马品牌的销量则首次突破100万辆。但在中国内地市场，它却出现了销量的下滑，比上一年下降16%。

　　彼时，奥迪的销量已是它的3倍之多，宝马必须加快在中国的速度。为了提高行事效率，时任宝马集团董事长庞克（Helmut Panke）将中国内地、香港、澳门和台湾从亚太区独立出来，统一为大中华区，与德国、欧洲、美洲市场平级，直接归集团董事会领导。

　　而对于新区域的负责人，庞克则挑选了效力于戴姆勒在中国的商用车合资公司亚星奔驰的史登科。这是一项有些冒险的任命。此时，亚星奔驰因为产品定位过高，脱离市场需求而正处于倒闭的边缘。庞克为什么会找到这样一位事业并不算成功的外来者担当如此重任？

　　事实上，宝马已经意识到，此前不接地气的“傲慢”是导致销量萎靡的主要原因，两个细节可以说明问题：一个是宝马高层曾在公开场合表态：宝马在中国的竞争对手是奔驰，而非奥迪；另一个是宝马规定本地经销商必须用英文与厂方沟通。前者导致产品定价过高，后者则使产销间的交流极为不畅。

　　显然，宝马需要一位熟悉中国的人来掌舵这个市场，史登科则是合适的人选。亚星奔驰犯下的错误让他明白了中国市场的独特性，而历史学的出身，加上两度求学北大的经历让他不仅懂得中文，而且深谙中国人的心理。

　　后来的事实证明，史登科在出色完成庞克的中国战略的基础上，更是用实际行动超出了总部对他的预期。

　　上任后，史登科的第一个行动便是降价。2005年1月12日晚间，华晨宝马宣布，国产宝马3系和5系全线降价13%～14%，其中最大降幅达到10万元。而就在此前不久，时任华晨宝马总裁普莱斯勒（Heinz-Juergen Preissier）还表示，即使中国车市低迷，华晨宝马也不会采取降价手段，“宝马在全球市场中从未被卷入过任何一场价格战”。价格调整的效果立竿见影，2005年，宝马在华销量24052辆，增长52%。

　　回顾这段经历，史登科认为“一旦第一步取得了成功，大家就会更加愿意倾听、接受你的想法，更加意愿为接下来的发展做好准备”。

　　很快，在他的主导下，宝马开始大量启用本土人才，尤其是关键的管理层，以及一些面对用户和经销商的岗位。同时，史登科还推动了宝马中国和华晨宝马在销售、市场方面的整合，最大限度地避免了企业内耗的发生。2006年，他力排众议，将加长版的5系引入中国，开启了宝马加长的步伐。

　　品牌建设方面，2005年起，史登科把企业社会责任列入工作的重点。儿童交通安全训练营、文化之旅、爱心基金、点亮希望、绿茵行动等项目的陆续展开使得宝马在人们心目中“暴发户”的形象被一点点抹去。

　　更值得一提的是，史登科带领他的团队花费两年时间与各方沟通，最终确定用“悦”代替“纯粹的驾驶乐趣”，并展开一系列营销活动，塑造了宝马全新的品牌形象。

　　史登科为宝马在中国搭建了完整的商业体系，为继任者安格（Karsten Engel）奠定了坚实的基础，但也留下了巨大的挑战。

　　2012年11月，在宝马实现中国市场累计销量100万辆时，史登科为东家完成“第二个100万辆”写下了时间表：3年，这和一汽-大众奥迪在2010年10月提出的市场目标完全相同。而2013年，宝马还必须面对上一年度因大幅降价所引发的与经销商关系紧张等问题。

　　史登科在接受《汽车商业评论专访时表示，他没有给继任者安格提出建议，他相信“每个人都需要把握自己的机会来做事情”。

　　在成功之后继续保持谦虚

　　《汽车商业评论》：很多人对您去年夏天在鸟巢的BMW奥运之悦嘉年华上骑自行车上场印象深刻。尽管您已经在宝马奋斗了八年，但从销量表现来看，取得这样的成绩您是没有理由提前退休的。传闻说您是主动递交的辞呈，是否如此？还有很多人用“激流勇退”来评价您的离开，是这样吗？

　　史登科：我总有一天是要离开的，不管是今天、明天，还是后天。

　　先谈谈你提到的在鸟巢骑自行车这个例子。这么做一个重要的原因就是，我们需要在成功之后继续保持谦虚、保持谦卑。我可以选择简单的方式来做，比如开一个M3或者M6这样的车出场，很容易，但我想要传达的信息是，即使在变得更加成功之后，我们仍然是接地气的，仍然保持谦卑的态度，全力以赴努力地做事情，而不是变得过分自信。事实上，宝马今年的奥运战略非常成功，可以说比四年前北京奥运会的效果还要好，有更多中国的冠军选择我们的产品。

　　回到您开始的问题，选择什么样的时机离开。可以说，八年是一个很长的时间，我在公司内部也开玩笑讲，在中国我是整个公司（宝马大中华区——编者注）里唯一一个八年都没有换过岗位的人。而且，过去的八年真的是如此精彩，大家已经成就了很多，做了很多的事情，而且也有其他人选，完全可以让其他人来做，我觉得这是一个恰当的时机。

　　很多媒体朋友，确实给了我很多的赞誉，我觉得真的是过讲。但有一点我相信，个人不应该置于整个公司之上，公司永远高于个人。宝马集团在全球有超过10万员工，有足够的人才和资源在未来继续取得成功。

　　正是因为宝马近年来在中国取得的成就，所以外界对宝马下一阶段在中国的战略也会有非常多的联想。您对于宝马2013年，以及未来在中国事业的进展有什么期盼？

　　我们看问题都需要用恰当的角度，不管你是身在何处、做什么事情、从事什么样的岗位、在什么位置，都需要明白一些道理。

　　首先，不管我们做的事情有多成功，这都是整个大局的一个方面、一个部分；第二，我们的经历是一个团队努力的结果，而不仅仅是一个人的功劳，我非常幸运能够有机会发现、培养出一个非常能干、非常年轻的团队，而且大部分都是我们本土的队伍。

　　再说的哲学一点，也是我非常明确的个人理念：越是成功，就越需要以一种审慎，甚至是谦卑的态度来对待成功，不应该自以为是，不能落入傲慢自大或者过度自信的陷阱中。所以我觉得非常开心和幸运能够走过过去的八年，人不能太贪心，不能指望事情会不断持续下去。非常感激能够和一个好的团队共事，能够经历这样好的市场阶段。

　　再补充一点，我们不断提醒自己，最终决定性的力量是市场，巨大的增长给了我们机会，我们幸运地抓住了机会，而且在能够得到的条件下做到了最好，比市场平均增长要更快一点。假设没有这样的机会，无论我们如何努力，可能也没有办法取得今天的成就。大环境非常重要。

　　回答您问题的第二个部分。今年的中国GDP很可能不会比去年低，汽车市场自然也会保持一个良好的增长。通常情况下，高端市场的增速会高于GDP，所以今年同样会有很多的机会。这将不再是我的工作，但会有其他人来继续向前走，有能力做到未来的成功。BMW的成功不仅仅是在中国市场，在全球范围内也是，我们有足够的资源向前迈进。