记得上一次和陆逸面对面的深入交流还是五年前，彼时他刚刚从宝马中国的公关副总裁转战宝马东区总监，开始了他的一线销售生涯。五年过去，他的职场人生和宝马在中国的高速发展捆绑在了一起，从东区总监到进口车业务副总裁，公关、区域、销售这三个职能的变化，同样也成为了他在宝马8年职业生涯的鲜明标签。五年后的今天，一身运动休闲装的陆逸终于能抽身繁忙的业务，第一次实践他名字里的“逸”字，轻松地和我面对面聊天。对于他即将离开的宝马公司，陆逸充满了感激和尊敬，也为他奉献给宝马的八年职业时光而感到高兴。就在这样的氛围下，他以一个高级职业经理人的眼光，再次和我们分享了他关于宝马、关于中国汽车市场的点滴思路，而公关、区域和销售这三个标签，则成为了整个对话的核心关键。

　　变化的市场变化的区域

　　相信凡是熟悉中国汽车市场的，没有人会否认是宝马率先开创了豪华品牌在中国的区域化管理格局，即使在如今其他品牌也已经纷纷跟进和布局的情况下，宝马的区域化依然在国内保持着优势，当我准备用“最好”来形容这一状态的时候，陆逸纠正我说：“区域管理永远没有最好，只有比较适合，需要不断根据市场来调整变化。 ”

　　在这一点上，陆逸应该说有着相当的发言权，从2008年宝马调整区域管理制开始，他就担任了东区的销售总监，从2008到2010年，东区成为了宝马在华最大的销售区域，占比将近40%。而在其后的两年中，陆逸又以宝马副总裁的身份，负责着四个大区的管理，从一线到后台，陆逸深知“变化”对于宝马区域管理重要。

　　作为一个汽车行业的高级职业经理人，陆逸很早就看到了中国市场的区域差异性，而设立区域办公室则是解决这一问题比较好的办法。在他刚刚到东区任职的时候，尽管当时已经有了一个办事处，但只是充当总部和经销商的 “传声筒”，用陆逸的话来说，就是在过去的销量情况下，这是合适的，但要想再进一步提升销量，区域的职能就必须被强化和放大。短短两年时间，宝马的区域制已经相当完善，四个大区承担着销售、市场、公关、客户满意度等各种职能，区域有自己的预算，能在总部的业务框架内自主决策，而在高层，则是陆逸和华晨宝马销售副总裁段建军共同管理和协调。两个公司的产品，就在这四个大区的模式下，被良好地规整到了同一个渠道中。

　　对于宝马的大区制，如今可以抽身在外，重新审视它的陆逸认为，其最大的优势还在于“变”，正是由于区域管理的灵活性，可以填补宝马大公司决策链长的短板，让区域的销售政策可以随时跟着市场变动，而其得以实践的关键，则在于宝马对于区域的信任，区域能有自己的预算，自己的政策，而这点恰恰是目前宝马竞争对手的区域制度所缺乏的。

　　说易行难的客户满意度

　　在这一两年，客户满意度几乎成为了全国所有汽车品牌言之必谈的口号，无论是大众类品牌还是高端豪华品牌，似乎都在一夜之间意识到了其重要性。但对于宝马来说，关于客户满意度的大幅度强化和投入，却已经早在五年前就开始了，而在这点上，陆逸几乎是用分享经验的角度，坦承了提高客户满意度的种种困难，因为这也恰恰是其在担任东区总监时开始着力狠抓的项目，用说易行难来形容再恰当不过。

　　陆逸认为，要提高一个品牌的客户满意度，首先需要企业文化的支撑，能把客户满意度提高到企业形而上的层面，才能达成从高层到渠道的共识，对于宝马来说，“BMW之悦”的提出，其中很大一部分原因就是这个。

　　其次，则是关于资源的分配，这其实是关于提升客户满意度最难的一部分，因为客户满意度涵盖了汽车从售前、售中到售后甚至二手车各个环节，对于它们的资源分配是分散的，企业很难通过集中投入一笔预算，去提升所有的环节。在这一点上，宝马虽然不能说是业内做得最好，但它已经建立了一套有效的资源分配体系，来保证各个环节的满意度。

　　然后，需要的就是一套合理有效的客户满意度评估体系，这点同样很难，尽管有着JDPower等第三方评估，但对于企业来说，仍然需要有效的内部考评，而涉及到人感情因素的评估是最困难的，在这方面，宝马也一直都在摸索中。

　　最后，当然也是宝马在这方面做得最好的，那就是持之以恒的贯彻和管理，在一套有效的架构下，宝马目前在客户满意度方面已经有了体系，因此正不断地完善和发展。

　　尽管即将离开宝马，但陆逸对于宝马的这套关于客户满意度的管理体系依然十分自豪，对于他来说能参与其中，不仅仅是为宝马贡献了自己的一份心力，更是为整个行业的提升客户满意度的探索提供一些帮助。

　　沉下去做经销商的伙伴

　　陆逸在宝马从事销售工作的四年时间中，无论是担任东区总监还是销售副总裁，经销商永远是他打交道最多的部分。在他本人的理想里，一个优秀的汽车品牌，一定要做到和经销商的双赢才是真正的成功。在他的管理哲学中，对经销商除了管理，更要支持，品牌和经销商是伙伴关系，而不是上下级关系，这也正是他这几年在宝马所实践的原则。

　　在和陆逸聊天的一开始，他感叹说做经销商真的很难，尤其是豪华品牌的经销商，一大笔投入下去，至少五年才能成熟，因此品牌厂家一定要在营销上多辅导，在销售补贴上多支持。要不是事先知道他的身份，我会觉得这是一家4S店的老总在向我感叹。不过也正是这种换位思考，让宝马团队可以真正沉下去成为经销商的伙伴。在具体的经销商管理对接上，陆逸一直认为要制定最合情合理的经销商政策，定的太低，就无法激发经销商的动力，但如果定的太高，动辄用国际标准来要求一些新的经销商，经销商又难免作假应付，因为他们做不到。最好是能一对一的结合每家的实际情况为经销商服务，而这点也正是宝马制定区域管理制的初衷之一。

　　今年车市低迷，好多品牌的经销商都面临资金和库存的压力，在这点上，陆逸的观点很直接也很简单：“车卖得不好是厂商的责任，不能责怪经销商，如果卖不好，厂家就要调整产品性价比，并补贴经销商。 ”而对于经销商来说，他们的责任是在这样的低迷市场中，继续保持提升客户满意度，并遵守市场的游戏规则，和厂商达成最低市场价的共识，从这点来看，陆逸眼中的厂商和经销商关系的未来，更应该是超越伙伴关系的利益共同体。

　　让每个4S店都成为一线的公关

　　作为从公关副总裁出身的陆逸，尽管在宝马的大部分时间都在和销售打交道，但却从来也没有忽略过公关这一职能，甚至在他担任东区总监的时间里，还对区域公关进行了一次变革。在他看来，由于中国区域化的特殊性，让公关对于市场销售的支持显得尤为重要。媒体多而杂，每个区域的媒体还都不一样，这就需要同样对媒体进行区域化梳理，同时按照不同渠道对传播内容也进行分类，然后再让各个部分互相咬合，就能形成一个有效的公关传播链，当然这其中最重要的一环就是区域公关。

　　和其他豪华品牌一贯强调品牌发言人制的习惯不同，宝马和媒体的交流显得更为日常和随意，甚至是每家经销店的老总，都能随时接受媒体采访，发表对品牌和产品的看法，而这个开放的风格，正是陆逸所一直强调的。 “让每个店的老总都成为BMW的发言人”，这是宝马区域公关的口号，但也直到这次和陆逸的交流，我们才知道，看似是经销店老总的随意发言，其实背后宝马建立了一整套完整的发言培训机制，老总们所说的也正是宝马品牌希望对外传递的，这种润物细无声的方式，可以渗透到总部公关所顾及不到的区域，更利于品牌的传播。

　　陆逸认为，公关尤其是产品公关，一定要抱着开放的态度，不要怕说错话，这个行业不仅仅需要传播，更需要和媒体碰擦出思想的火花，才能进一步促进品牌的发展，这应该可以说也是他多年的公关心得吧。

　　面对未来，即将离开宝马的陆逸表示想先休息一段时间，享受一下在上海的家庭生活，但汽车圈，一定还是他未来发展的乐园。回顾他八年在宝马的点滴，他更愿意用自己的个人信条来概括：含雄奇于淡远之中。我想，对于他，未来应该还有更多职业生涯的高峰可以攀登吧。