电动车前景不明朗，麦格纳将旗下子公司E-Car系统分拆，并入各事业部，降低风险同时也在等待新机遇。

    丰田汽车副会长内山田武日前称，由于对新兴电池技术的市场和能力出现误判，丰田已放弃大规模销售全新电动微型车eQ的计划，丰田2010年推出该车时曾预计其年销量将达数千辆。内山田武说：“不管是从行驶里程、成本、充电时间来看，电动车现在并不能满足市场的需要。”

    麦格纳国际亚太区执行副总裁弗兰克·欧博恩对眼下电动车的前景也不看好。最近，麦格纳将旗下电动车事业部E-Car进行分拆，将电动车整车架构及电池业务部分归入麦格纳斯太尔，将其他的电动车零部件业务并入麦格纳动力总成。

    “在一个新的领域，在新事物能够成为主流事物之前，我们把它分散到各个事业部里面去，可以让它跟着原有业务逐渐被人所接受和认可，风险会小很多，也会起到事半功倍的效果。”

    跟随OEM的战略可以视为麦格纳在电动车领域的新思维。今年年初，麦格纳与韩国现代重工HHI（Hyundai Heavy Industries）签订合作协议，双方将成立合资公司MAHY E-CELL公司，共同从事电池以及电池组技术的工程、设计、研发以及测试。这些电池以及电池组主要用于电动车以及混合动力汽车。此前，麦格纳为在北美上市的2012款电动版福克斯提供电力驱动系统元件。

    弗兰克·欧博恩相对更看好混合动力车的发展前景。“混合动力是目前最好的一个方式，首先你不需要再投入大量的金钱在充电站上面；再有一个，它不会限制你的行驶里程，另外不需要做很多的调整就会对环境有贡献，减少二氧化碳的排放。”2008年北京车展上，麦格纳就曾经展示过米拉阿尔卑斯混合动力概念车。

    弗兰克·欧博恩自2006年9月开始担任麦格纳国际公司亚太地区执行副总裁，全权负责亚洲汽车制造商客户相关的商务拓展，并管理着麦格纳国际在亚洲各国的分公司。

    欧博恩在汽车行业有长达25年的工作经验，其职业生涯开始于日产汽车东京总部的实习。他曾经作为成员之一参加了在日本的执行训练项目。后来，在他转去美国管理公司国际销售部门之前，他建立并管理了唐纳利日本办事处5年，之后他到美国开始领导唐纳利公司国际销售部门。从2000年起，他一直是唐纳利镜像视觉集团的副总裁，直到唐纳利被麦格纳国际收购。

    以下是采访摘要：

    受访人：麦格纳国际亚太区执行副总裁弗兰克·欧博恩

    Q：麦格纳最近收回了E-Car的控股权，并对其作了相应调整，你们是怎么考虑的？

    A：关于E-Car我想先把结构说一下，原来是由三个部分组成，第一是整车部分，整车就是把传统的内燃机车直接转换成电动车，通过一系列的转型，因为整车厂不会为了电动车去开发一个新的车型，希望在原有车型的基础上直接把它转换成电动车。

    第二部分就是电动车有一个零部件的部分，比如说电池、电机、电控这一块，跟其他的汽车零部件部分差不多，我们不但可以卖给整车厂，也可以用零部件的形式卖给其他公司。

    电池这部分包括两块，一个是电池本身，再有是电池包装、电池模块，但是这两块其实是两个非常不同的领域，需要的技术也是非常不一样的。在建立电动车这部分开始的时候大家都很乐观，不光是公司，包括很多政府，美国政府、加拿大政府、中国政府在内都觉得这是一个巨大的方向，大家野心勃勃的都想迅速地把这个东西投入到市场上去，用电动车来代替现在的内燃机车。但是在大家热情高涨一年半载之后，尤其是在美国，政府突然把这个题目转到“安全”方向上来。因为在这个过程中，大家认识到技术上有很多难题，成本上有很多投入，看起来不是一件特别乐观的事情。

    我们目前认为电动车还是很长远的，需要规划的事情，因为现在的规模非常小，所以在规模上来讲，这个业务单元现在是一个很小的事情。

    我们现在做的是把整车改造这部分放在麦格纳斯太尔里面去，因为麦格纳斯太尔本身也在能源方向做一些工作，包括氢燃料、燃料电池、混合动力电池这方面都有研究，所以放在斯太尔这部分。零部件那部分放在麦格纳动力总成下面，电池也放到了斯太尔里面。所以我个人认为，把我们E-Car这部分划分到各个事业部里面去，比把它作为一个单独小的事业部经营起来，从长远考虑来讲更有持续性。

    对于一个新的领域，一个新的事物来说，在它能够成为主流事物之前，我们把它分散到各个事业部里面去，可以让它跟着原有业务逐渐被人所接受和认可，风险会小很多。所以这可能会起到事半功倍的效果。

    Q：感受是不是中国很多企业对电动车也没有那么大的热情了？

    A：政府的期望跟整车厂的想法还是很挺大差距的。电动车的未来主要看电池，电池这一块的技术就是巨大的问题——不是一点点去提高电池的持久性，可能需要像爱因斯坦那样创造一个巨大的进步，但是没有人知道什么时候会发生，技术上的难题很难解决。

    再有如果大家都用电动车的话，还有几方面存在的问题，一个是原料的问题，你把汽油全都换成了锂，锂是不够用的；再有一个，如果是电动车，肯定都需要在主机厂旁边，因为电池运输很难，而且又大，通常都要做即时供货，OEM旁边再建一个电池厂。另外充电站也是一个问题，在基础设施的投资上也是问题。所以成本方面，电池厂的成本，充电站的成本都是很大的问题。

    我认为混合动力是目前最好的一个方式，首先你不需要再投入大量的金钱在充电站上面；再有一个，它不会限制你的行驶里程，另外不需要做很多的调整就会对环境有贡献，减少二氧化碳的排放。

    Q：万向刚刚收购美国电池厂商A123，这对电池领域会产生什么影响？

    A：主要是缺钱了，孩子跟了别人。这个孩子给人了，但是不一定就有钱花。电池厂其实不是很依赖于人力的，很大规模的电池厂可能也只有50到100人。我不知道收购的结果会是什么样。如果万向改变A123的方向，混合动力的电池可能会是一个选择。我所知道另外一个主机厂正在建一个规模很大的电池厂，原来是打算供应给电动车的，现在是往混合动力电池这方面转变。

    现在看来，那种比较大的财团支持下的电池公司有可能能够长期做电动车电池的生意，像日本的日产跟日立，还有一家日本的银行，他们都是属于大财团。

    麦格纳在混合动力的供应商里面会不会处于弱势，因为日系占了很大的份额，如果混合动力像你说的是一个趋势，在五年左右是一个大趋势的话，对北美的供应商是不是一个很大的冲击，日系会不会重新领导市场？

    我们的一个机会就是我们的传统客户，比如说福特，如果他们在这方面增加业务量的话，我们才能够有更多的机会在这方面加强我们的能力，因为这是很大一部分要依靠量的。

    Q：你怎么看现在大家对中国经济下行趋势的判断。

    A：我在2008年美国汽车新闻的年会上，做了一个预言，25年之内可能会有两次大的经济下滑，这种调整我认为对经济来说是好的。因为在经济很好的时候，比如说每年的增长都是20%，很多能力很一般的公司，他也可以赚钱，很多的问题都看不到。在经济下滑的时候，或者每年增长1-2%的时候，可能很多公司就承受不了调整，他就经受不起测验，你是不是能够做正确的事情，你是不是能够经得起一些考验。有一些公司肯定会在这种调整中出去，这是一个好事情。

    目前中国汽车销量是1980万，今年肯定能达到2000万。而整个市场最终可以达到4000万辆，但是发展的趋势不是直线上升，中间肯定是曲曲折折的，政府可能会对4000万有一个担心，包括交通问题、石油问题、二氧化碳排放问题等等，所以可能会把这个目标改到3000万或者是3500万辆。很多人如果真的是把这个目标放在4000万上，按照这个目标去盲目的增加产能的话，突然发现这个目标不在，那个时候才是真正的大危机出现的时候。

    Q：现在因为经济不好，很多企业就不敢接订单，一接订单就意味着他必须扩充规模，但是一旦经济下滑，订单丢失了损失就很大。在这种经济波动情况下，麦格纳怎么考虑在中国的投资决策？

    A：麦格纳整个系统比较健康，因为麦格纳的母公司就像一个银行一样，如果子公司有一些投资需求的话，麦格纳会非常审慎的对待每一个投资需求，才能决定是不是把这个钱给你，进行下一步的投资。

    之所以有这个体系，主要是因为我们有过失败的教训。1987年的时候，麦格纳几乎濒临破产，当时我们有14个新工厂同时在建，突然美国经济不好了，没有办法还银行的钱，银行过来接管了很多工厂的运营。麦格纳从那以后就非常谨慎的对待不管是扩能的投资还是建新厂的投资，尽可能用现有已存的资产来运营，产生最大的收益。

    Q：麦格纳最近在国内的几个工厂都是跟主机厂合作，这种策略是不是以后开拓中国市场的主要方法？

    A：这不是某一种策略占主导的方向，我们对很多的机会都是用开放的心态来看的，还是分个别的案例来说。经济好的时候，很多主机厂都自己做零部件业务；但是在经济发生波动的时候，主机厂就把这些业务让出去，放到外面去做。举一个例子，我们在美国给GM大卡车做整个车身，但是在中国我们可能只做一个很小的冲压件，一方面取决于客户，另一方面也看机会。比如说如果是经济真的有调整，像在美国，我们接管了某一些OEM他们的油漆车间来帮他们做管理。

    如果有一些经济波动，对供应商来说是有很多不同机会的，你可以做一些收购，也可以做一些接管，或者是当OEM把业务扔出来的时候，你再来多接一些业务。

    现在世界挺有意思，如果中国市场真的能够达到4000万规模，石油的价格将是不可思议的；但是油的价格一涨，总体销量一定会降，有可能不在中国降，有可能是美国人、欧洲人用不起油。每增加五百万辆的产量或者销量，对全世界的影响都是非常显著的。这不仅仅包括油，原材料、钢材价格都是会大幅度上涨的。