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专访GE中国研发中心技术总监张冰博士

    时间:2012年10月12日

    地点:GE中国研发中心

    GE中国研发中心高新技术总监张冰博士:

    各位媒体朋友大家好!

    我先讲一下我们在"在中国为中国"这个历史和来源。针对中国市场和特定需求,及其机会和问题,总部不一定能够完全看得到。我们想我们有什么办法能在全球过程中体现出来,或者说本地团队领导有这个视角,或者有这个信息,但是决策权不在手里。我们能否专门找总裁,专门要一笔钱,就由我们中国的团队领导来做决策,我们做什么样的投资。2007年,陈向力博士成为GE中国研发中心总裁。当时陈总找到GE全球研发中心总裁Mark Little博士,说我们有这个想法,你们怎么支持。当时全球这个事情谁也没有做过,整个公司内部,历史上面没有人说要从本地挑战总部的权威,什么事开始要自己拿主意了。他说我不反对,但是这事你要提还是你自己提。我们陈总说好,我来讲。然后在11月份,在总裁伊梅尔特来到中国的时候,陈总说我们有这样一些想法,而且我们认为是好的机会,而且也确实能符合中国市场需求,能否给我们一笔钱我们做这个事情。

    当时伊梅尔特也很爽快,要多少,陈总说要得不多,先给五百万美元试验一下。伊梅尔特说,好,直接给你1500万。就这样,在中国为中国项目正式启动。从那时候到现在这五年,一步一步发展,项目逐步发展壮大,到今天累计投资已经达到了一亿七千万美元。从早期有零零星星的产品,现在第五年开始进入成熟期。大家知道产品研发周期,短平快的一两年,稍微长一点可能是三年多,才有产品发布。今天借助我们科技节的机会,把我们这五年的成果做一个集中的展示。今天我会带着大家把这个故事重温一遍,看看我们这些年在中国研发创新的历史是怎么来的。

    首先还是给大家一个基本的概念。这是GE业务的组成,我们基本上和咱们国家"十二五"规划相契合。我们一般是工业用户,比如说我们给飞机提供发动机。医疗,我们一般做医疗器械这种,比如说核磁共振、CT等等。另外就是能源。爱迪生是我们公司的老祖宗,爱迪生发明了灯泡,做了展示以后,有一个很好的商业前景。但是电灯泡有一个问题,要电,没有发电机没用。爱迪生说做发电,做完了发电又有问题,这个电发出来了,但是中间过不去,还得做。因此把灯泡点亮做了发电机,发电机做出来之后又做输配电。运输系统领域我们主要做火车头。

    GE在中国已走过百年。特别是在改革开放以后,90年代之后GE医疗集团最先进来,和我们的航卫系统成立了第一家合资公司。随着这个点作为一个试点之后,整个公司领导层突然发现原来中国有这么好的发展前途,有这么好的市场,同时也有这么多需求,我们都能去解决,尤其中国在特定的经济发展时期城市化过程当中很多基础设施的产品的需求,而我们恰恰是侧重基础设施发展的公司,这跟我们发展非常契合。

    GE以创新起家的,创新从一开始就是公司的立足之本。随着GE业务全球化,研发团队也开始全球化。为什么?你要想在这个市场发展,必须让你的技术人员去理解这个市场需要什么,当他理解这个市场需要什么才能做出市场所需要合适的产品,解决这个市场所需要的问题。发展到今天,我们所在的这个楼GE中国研发中心已经拥有1500人。从去年开始,我们想光自己创新不够,现在时代潮流是我们必须做共同创新,和客户一起把这个问题解决了。我们觉得有很多方面的专长,但是客户往往对他的问题比我们了解得多,大家在一起有更好的解决方案,去年开始我们开了两个新的客户创新中心,一个在西安,一个在成都。

    这张图县是GE今天在全国的一个研发布局。除了在上海的研发中心之外,北京医疗研发团队非常大,涉及X光、CT等,这么多年发展非常快,无锡也是我们医疗集团很大的一个生产基地,主要是超声、监护仪、麻醉机等等。在成都,基层医疗是典型代表,针对这些市场开发的产品、医疗器械,也是把团队移到那边。另外我们也知道页岩气开发,未来十年、二十年可能是中国能源供应的一个革命性变化,怎么更好的支持他们,我们把油气集团部分研发团队也设在成都。

    GE把点设在那的时候,这个环境是比较开放的,希望我们的团队、工程师更加深入到客户的厂里面去。比如说有几个钢铁厂,说设立一个办公室,让GE工程师干脆在钢厂办公好了,非常好,我们最希望这种互动的模式。

    再回头来看看,反思一下,到底我们这些年在中国的创新、技术发展是怎么一步步来的。第一个是把发达国家的产品,说中国市场开放了,咱们把东西拿去,看中国是否有这个需求,然后看果真挺好卖的,然后很多国际大公司简单的把它国外产品拿过来,在中国设销售处。过了一段时间之后,确实有这个需求,但逐渐饱和了。还有客户说能否改成这样,改成那样,说对不起,我没有那个能力,说我只是一个销售。改的话,向总部打报告。但之后市场慢慢变大,不是只卖四五套系统,是四五十套,后来干脆把团队放在这。做一些简单的修改、技术服务啊。

    随着中国经济发展之后,整个供应链,还有设计、生产能力大大提高了,不光只是卖,很多买来降低我的成本,所以后组装、采购,也大规模进入了,同时也多了很多技术相关的团队。

    再过一段时间之后,再继续比较,因为市场足够大之后,有一些发现中国市场需求和全球完全不一样。我举一个例子,比如说钢铁,咱们国家钢铁产能已经占到全世界很大的比例,炼钢过程当中用焦炭,而中国生产的焦炭已经远远超过全世界总产量需求的一半了,这个过程当中产生废水。那这时候你再问,不管找谁,谁也没有解决方案,那怎么办?这个只能在中国去开发、解决,去试验,直到试验出一个合理的方案,已经完全不能说把国外技术拿来用了,这个技术必须从这生长出来。这是我们说的"在中国为中国"这个战略的出发点,也是我们的一个转折点。

    再后来发现,发现做多了之后,我们也开发了几年,GE内部有这么一个团队,在这个领域变成全球的技术专家了,也就是在公司内部找不到其他的团队比这个团队更资深,但也有一些零零星星的需求,可能没有中国这么大。最后一步,就是在中国,为全世界。这个趋势不可逆转,有很多的,除了刚才讲的水处理一些方面,还有医疗方面的,慢慢的,很多技术的总部搬到中国来了,还有慢慢的商业的总部也慢慢在向中国转移。

    这个就是我们在这些年的"在中国为中国"项目中两类典型的项目。一类是完全重新设计我们的产品,这个技术平台,但是根据客户需求做一个全新的本土设计和研发,比如说CT机。工程师发现到中国有一个问题,如果有去过医院的,特别是三甲,做X光照射的时候,门口排一个长队,医生在里面不停的按,扫一个病人需要一分钟、两分钟,真正中间那部分可能就几秒钟的功夫,其他的都是在浪费。但国外不存在这个问题,一天扫几个病人,但我们不一样。CT也是,这个时间更长,往往需要十几二十分钟,甚至半小时,这也是很大的问题。第三我们医生很多情况就怕操作界面弄得太复杂,导致这个操作很容易做误操作,或者不熟悉,或者图出来,没有办法解读。本地技术团队,由于前些年为全球做支持的,已经锻炼得非常成熟了,对所有技术非常了解了,因此自己主导,自己开发一款,完成设计一个我们需要的,同时我们把成本降低一半。

    经过两年多的开发,出了这款明星的产品,经过这两年销售已经达到了将近四百台的销售。有一点,这个机子卖出去之后有超过一半的用户是第一次买。意思就是说如果没有这款机子,尤其乡镇,或者二三县医院,就没有CT设备,这些病人非得要跑到上海、北京寻求这样的医疗资源。

    另一类是什么呢?根据中国特定的需求,开发一种新的解决方案,但并不一定需要一个完全全新的产品。比如说我们叫做航改型的燃气燃机,特别适合冷热电三联供的。在美国,有很多工程公司,GE将设备卖给他,就可以自行设计一套完整方案提供客户,但是中国冷热电还处于开始阶段。GE充分了解大量中国客户的需求,告知客户如何与GE的系统相融合,然后提供给工程公司,满足客户的现实需求。

    水处理领域也有很多类似的,当你做一个水处理流程,好几个不同的设备搭配,不可能每个完全做一个新的来。同时这设备怎么互相搭配、操作才能把这个水处理达到你想要的地步,都要到现场试的,就必须和客户形成一种战略伙伴关系,大家一起开发这个工艺流程,最后把这个问题解决。

    这有一个更大的客户创新,就是我们找一个大的行业性的战略伙伴,利用我们在环保、水处理、能源,还有其他各个工业控制方面的,和它进行全面探讨,充分挖掘、共享,挖掘它到底哪里可以做得更好,他们会把他们各种各样的需求都摆在桌面上面,大家在一个屋子里面共同做头脑风暴。这是非常好的一个模式。

    这是另外一款明星产品,叫心血管机。大概两年半之前,第一,GE组建了一个团队,一个四五十人的团队,仔细的做技术的研究、市场调研,根据客户的需求,大大的简化了整个设备设计的操作流程,同时把它成本也做了大幅降低。还做了一件事情就是,组织了培训项目,把很多二三线城市医院的医生,组织在一起,对他们进行心血管的手术培训,帮他们拿到资格认证。经过了两年,很多设备卖到了二三线医院,得到了很大的好评,也是绝大部分第一次买这个心血管机。

    访问环节;

    记者:刚刚您说的15个国家,是不是亚洲的?

    张冰:有亚洲、东欧、南美的。

    记者:有很多需要研发的,我们怎么准确选择研发的这个点,还有最后拍板是谁?我就想,刚才您说头脑风暴,那这个谁来拍板?

    张冰:首先是怎么确定这个点?每个点进行验证。怎么验证?派市场团队做市场调研,大量的调查问卷,然后把工程团队人员送到医院,让他和医生吃住两三个星期,天天观察,甚至拿一个秒表在那边看,看医生每一步操作需要几秒,他做了几个动作。所以决策要注重数据,做一个验证,量化分析,然后做科学决策。

    记者:你能否给我们说说"在中国也为世界"的例子?

    张冰:其实医疗那两个案例是非常成功的例子。

    记者:心血管机是吗?

    张冰:对。还有前面那个CT机都是的。

    记者:能源方面有吗?

    张冰:有。比如说工业检测的,中国已经是全球绝大部分微电子产品的一个生产基地了,比如说手机的芯片,每个芯片有很多小触角,做检测的,出厂拿X光机照一下,照完了之后行,下一步。生产量非常大了之后,可能几秒一个几秒一个。国外生产以前不存在这个问题,可能一天几十个,没有问题。突然几秒过一个,设备就受不了。据此GE重新设计工业X光检测系统,这个设计好了,国内卖得非常好。所以就卖到全世界其他的国家,包括发达国家。

    记者:推向世界之后反响也不错。

    张冰:反响也非常好。这个工业X光检测系统,其实你们手上很多iPad、iPhone等经过它的检测下线的。

    记者:咱们"在中国为中国"项目启动五年了,总投资也有一点七亿美元了,这样一个周期之后,能不能有一个投资回报的概念?在中国市场上面咱们的效益?

    张冰:效益是不错的。因为我们有一个理念,如果你解决了客户的问题,就不会没饭吃的。

    记者:没有一个数字的?

    张冰:具体没有。因为这个产品发布之后都进入了各个业务集团里面了,所以等于需要整合各个业务集团的数据。至少从目前来讲,投资回报率应该来说还是不错的。

    记者:有没有这样的数字,全球每年专利和创新,这有没有统计?来自中国这边创新和专利占总的创新和专利的比例。

    张冰:到去年年底,GE中国研发中心申请专利数已经超过七百项。

    张冰:因为早期人也少,早先几乎没有,到后来有七八个,后来十来个,到现在每年有一百多个,都是全世界专利。

    记者:还想问一个问题,现在全世界经济形势都不太好,中国经济形势也不好,连续六个季度都是环比下滑的,在这种情况下面GE对中国经济信心?对研发投入力度会不会有什么?

    张冰:我从两个角度来回答这个问题,第一,这个好不好看用什么标准比。因为我们以前12%,11%,好像说不好。但是7%、8%,现在看,仍然是全世界最快的,这种发展,我们相信反而会更稳,反而更可靠。这个研发的投资,08年经济危机,GE面临的环境也很恶劣,那一年我们研发投入大幅提高。其实08年我们总裁伊梅尔特讲,越是严酷的环境下,越需要战略性眼光。就是越是困难的时候,反而越要在研发上进行投资。过去四年来,GE全球研发投入累计增长54%。

    记者:"在中国为中国"这个项目已经五年了,能否总结一下这五年里面我们遇到哪些风险还有挑战?怎么化解?

    张冰:任何一个新事物出现的时候,早期的时候很多人会持怀疑态度。因为做这个,可能要两年,让大家保持耐心,至少保持两年继续投资。

    当时战略前景,早期尽量不要把战线拉得太长,我们尽量做一些,一旦建立早期这种技术信誉,然后慢慢把自己的这种能力啊,团队能力也提高了,你就可以做更多事情了。比如医疗设备,早期做一些外围的设计改动,后来提的项目越来越向技术核心纵深。一步一步,随着自己能力,逐渐扩大技术创新范围。

    记者:关于医疗的,像西门子、飞利浦都是你们的强力竞争对手。你们怎么能找到跟人家不同,价格上面比人家低呢?

    张冰:我想这样的,站在医院角度,医生就是医生,没有什么不同。更多的是你怎么用你自己的想法和方案去解决这个问题。问题可能是同一个,但是解决问题的方案应该不会有一个特定的限制。

    核磁一样的,最大问题就是几个,第一就是分辨率,还有这个图象里面的信号怎么识别。在不同的信号,比如说持续时间等等,出来之后,第一怎样能把这个拉高。再举一个例子,比如说CT的,X光机进去之后,今天怎么提高分辨率、亮度,处理时间等等。后来说我们能否把时间做好,变成四维CT。我们现在出来一个,利用特定的材料,对信号反映的时间不一样,其实多了一个纬度,图象,前后看动态的关系。但要解决这个病的问题,这个原理是在这的,只不我是说谁对这个病的原理理解透。

    记者:还有一个问题是关于那个,我知道GE有一个关于能源的技术,关于煤气化的,联合循环发电的,是今年五月份和神华成立新的公司。想问一下现在GE与神华合作的时候,主要在技术上面有哪些合作?是GE出技术,还是神华提供什么方面的资源?

    张冰:我想我对里面具体的不是很了解。关于这个问题,GE中国公关部会更了解,这样的问题可以转交给GE中国公关部来回答。

    记者:关于技术上面的问题,因为IGCC这种技术,有评论说,其实是一种非常清洁的技术,我想问,这个清洁度跟传统的煤电是怎样的?

    张冰:有原因的。你煤里面比如说有脏东西,有汞、硫等等,总是需要除掉的。一般火电烧完了之后在后面烟气里面除。IGCC先把煤变成气,这个气先处理干净,处理干净之后再到燃气燃机这个里面烧。因为先期处理之后体积小很多,比后面烟气处理要容易得多,让它有可能变得非常干净。至少处理起来比那个更容易,这是第一。

    第二要求上面来说,后面是燃气燃机,这有一个特点,第一燃烧温度特别高,第二对于这个要求是非常高的,汞、钠、颗粒物等,这个稍微处理不好,就坏掉了。就要求你处理得干净。从整个流程下来,为什么很清洁?第一具备更好的可燃性,第二自己工艺流程要求,你不这么做,这个设备运行不起来,所以会变得非常高效、环保。

    记者:我想从品牌知名度角度问这个问题,刚刚说GE比快销品牌知名度小。通过这些研发,对受众沟通,就是未来可能一年两年怎么提高GE品牌本身的知名度?因为西门子、飞利浦是你们最强的竞争对手。

    张冰:其实大家也了我们崭新的大堂,之后有时间大家可以去转一下。你们看到,这个完全按照我们最新的品牌理念设计的--GE构建、载运、驱动、医治。所以大家都看到GE实实在在为全球解决最严峻的挑战。当然GE品牌度,一直非常高的,每年看Interbrand全球排名,一直在前十位。

    记者:大家可能问的都是技术方面的,我比较关注软文化方面的问题,刚才你们在获奖的时候有一位刘博士的话让我印象蛮深刻的。我想GE,您刚才也说是立足创新起家的公司。在五年的"在中国为中国"项目中,我们通过什么样的创新机制方式激发我们创新文化、来凝聚我们这样的创新团队。

    张冰:怎么让团队文化得到更多的发扬。我觉得其实最关键的,第一把问题搞清楚,你不希望给这个团队一个任务,让他搞不清楚到底干什么,可能有很多想法,但是一旦不知道你具体目的是什么的时候,大量时间精力浪费了。所以,第一目标明确。第二一旦目标明确,就要放权,应该让他决策怎么更好的解决这个问题。

    谢谢大家!

[选稿]: 邬文波
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