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夏军新空间:线上即线下、场景即服务、情感即连接

    时间:2017年9月20日

    地点:上海国际舞蹈中心

    人物:车享家CEO夏军先生

    主题:阐释了车享家“新空间”战略

    记者:新空间新在哪里? 为什么要叫作新空间?

    夏军:新空间三句话,线上即线下、场景即服务、情感即连接,为什么讲新空间呢?这个是跟车出行相关的方式比较契合。狭义上来讲,用户到车享家的实体店去服务体验,它其实也是一个空间。广义上讲,车主和车能够结合起来,整个出行本身也是一个空间。这就是新空间的含义。

    记者:车享家的进步非常快,门店已达到了1000家,并计划门店要达到1万家,车享家接下来的布局要怎么样来做?包括之前也提到说要开放平台,让加盟商进来,现在这个进展怎么样?

    夏军:这是关于网点发展的问题。是否选择直营代表着一个战略的决策,这关乎到模式的生死。但发展的快还是慢?我觉得这是一个战术上的选择。快和慢更多的是基于自身而言的,对品牌、供应链、运营质量,随着迭代和进化,进行节奏的匹配。但从大的方向上来看,我们还是以1万家为目标。

    具体说开放式,不管是做平台还是做加盟,明年我们会开始。今年第4季度,我们已经在开始做这方面的尝试和准备。我们想做的加盟方式,可能是类似酒店管理式的,资产可能是轻的,但运营是重的。我们希望在车享家这个龙头品牌下,我们的用户无论是到直营店,还是到加盟店,得到的服务体验是一致的;而不是说到了这家店,挂着同样的门头,但体验一下马上就知道,这家是直营的,那家是加盟的,我觉得这种是伪加盟、假加盟,我们要做就要做真加盟、真连锁。我们计划今年的第四季度开始试水,明年开始做加盟,整个加盟模式的试点,模式的逐步跑通,我觉得可能需要大半年的时间。明年下半年可能会加快一点速度,但是整个加盟的网点速度不会很快。

    记者:您对时下比较热的汽车新零售怎么看?有没有考虑过把现在比较火的无人零售应用到新空间里去?

    夏军:其实新零售跟我讲的新空间,其实都在做一样的事情,只是叫法上的差异。其实在很早的时候,五年前,我们就已经在做车享和车享家这种模式了,加上前面两年的发布,到现在其实已经四年了,我们在做的模式就是把原来的传统服务业互联网化,让整个业务做到在线化,提升用户体验感。这跟后面几年有人提出来说新零售几乎相差无几。其实这次发布会主题,该叫新零售还是叫新空间?我们也纠结过,但是我的意见是很坚决的,我说我们不用去赶这个热浪,而且我们车享家本身,也是跟业态、模式和空间相关的,我们还是决定叫新空间。

    记者:车享家未来的店是不是都会以这种新空间、新零售的样式来做?现在车享家基本上属于传统店面设计,但在视频中有看到带有游泳池的新式布局,未来车享家线下店面的设计会有这方面的规划吗?

    夏军:前面开场视频,因为拍摄需要用一些方式,去引导一线员工去发散性的思考什么是新空间,让观众产生比较好的联想,才挑选了这个特殊的门店,楼上是游泳池,楼下是水过滤用来洗车。店面的设计布局暂时不在我们目前的考虑之内。

    记者:会把其他类似喝咖啡的服务与车享家做结合吗?

    夏军:在物理概念上,我们会对已有门店的整个工作环境,特别是客休区做一个迭代。我们后续会尝试找一些更面向年轻人的品牌进来做跨界合作,跟用户产生更多的场景化的体验。

    记者:车享家是不是也可以做比较综合型商业形式?如今的新零售时代,新空间又会如何应对呢?

    夏军:你这个想法大概在我六七年前我也是这么想的,但是车享做了以后,我基本上不这么想了。那个还是比较多的是工业思维,就是我们有什么,我们就要用什么,所以要堆在一起,想当然的觉得用户会要这些东西。现在更多的,我们想的可能是用户要什么,不是我有什么。所以这些协同,最终还是看用户的选择。

    刚才还讲到盈利,盈利肯定是要盈利的,现在都在讲新零售时代,我一直是坚持这个观点,所有的模式创新,最终还是回归到商业本质。商业本质,首先要能够给用户创造价值,用户愿意买单,这个模式本身就是能够实现自负盈亏的。

    关于无人值守的零售,我们后面可能会跟别人有些合作,其实已经在试点了,我们先是在自己车享大楼试,试下来的效果还挺不错,有可能接下来是上海门店去试。

    记者:新空间的六个场景,是怎么把它定义出来的?另外,除了这六个场景之外,还有没有其他的场景?

    夏军:我们提到所谓场景即服务,是说我们根据用户的特定场景制定的整体个性化解决方案。我们自己内部也做了多年的讨论和梳理,根据车主本身的一些特征和习惯,把它归结成时间、位置,人文三个维度。在每个维度下,再拉了这两个比较普遍性的所谓的场景,再举一个例子说明我们想说的是怎么回事。

    坦率来讲,我们是不是已经把跟这三个维度的车生活相关的所有的场景都做到一个比较清晰的梳理和定义?目前还没有。

    记者:那么现在定义了大概多少个场景?应该不止六个吧?

    夏军:之前其实定义了更多,定义了十几个,我做了减法,现在是六个,但我也没觉得已经完全涵盖了,所以后续可能我们也会再做一点深入的挖掘。因为特别是引申到跟车主的一些情感的需求相关的,这个就比较泛了,就发散了,比较难以聚焦。但是我们又想根据这样的用车、养车的理念,不光是一些基本的功能性的需求,引申到情感的需求的满足,也欢迎大家帮我们一起出出主意。

    记者:一直关注TMT行业,互联网创业的多一点,像上汽孵化的比较少。作为车享来说,其实本身对车,包括对汽车后市场,其实是非常懂的,现在相当于从线下做回到线上,和那种我们现在关注比较多的,从线上到线下,依托互联网模式起步的这种算是竞争对手,跟他们这种公司比,车享有什么样的优势?怎么把这些比较实际的优势发挥出来?坦率讲,大家做互联网这件事情,很多的创业公司都是有点投机取巧的,车享实实在在做这么多直营的门店,这些优势怎么发挥出来跟他们去比?

    夏军:第一次有机会交流,相应的观点我已经多次阐述了。后市场领域,所谓的这种互联网的打法,跟我们车享家在做的模式的核心差异点,其实不在于说可能我们彼此之间对这个行业本身要进化的、变革的这种路径和方向认识上的差异,我不认为有些人很笨,连这些浅显的道理都看不懂,根本的差异来自于他做这件事情的初心,初心是不一样的。作为车享家来讲,可能还是没有任何杂念,只是想一门心思的把后市场的这个模式能够跑通,做成。在这个过程中间,也会去学习、开放、利用到移动互联网的很多技术,也会愿意开放性的跟很多的异业、跨界实现业务用户资源的对接,来给用户创造更多的场景和服务,这个可能是最大的一个差别。而不是说对这个事物本身认知上的差别,是来自于他做这件事情的目的,可能是不一样。

    像你刚才问到,有些人可能就是想投机取巧,我们不在一个频道上。因为这个差异,后面会产生一个问题,为什么做直营?因为看遍全世界的所有业态,无论是哪个行业,只要做连锁,必然是从直营做起的。有些人会直接做加盟,随便就把自己的品牌挂在别人的门头上,虽然这种情况在中国比比皆是,但车享家不会随便放。我在拼爹,但是不能坑爹。把车享家放在人家门头上,到最后所有的负面问题都会放在我的身上,那个时候就叫坑爹了。车享不是大家想象中间的傻大粗,我们还是有点互联网范的。

    记者:车享这一年多,也开了将近1000家店了,我想问一下服务的人群有没有了解过?汽车后市场消费的人,也是有很大的层次,这些经验,包括我们接下来再布局,有没有一个重点服务人群?比如说可能哪个价值段的用户可能会更多一些?另外,车享家APP后面也要上线了,想知道有哪些新的功能,更加适用于用户预约?

    夏军:车享家的APP,其实我们不断在迭代,在年内,其实最近就有一个迭代,但是年内我们可能会尽快的实现线上即线下。这个产品端能做这个承接,是基于我们线下的基础能力的打磨,我做直营,就是为了把这个基础能力打磨出来,知道能达到线上承接的基础能力水平有了,我才会继续做。说做APP,其实很简单的,功能在产品端很简单就能实现,难就难在线下操作,我在演讲中有讲到这个观点,线下这些基础的服务的资源,是不是透明的?可控的?这是很关键的。我们现在基本上也是打磨到了一定的程度,我觉得有条件实现线下的资源在线化和产品化。这个时候就有可能跟其他一些消费服务业一样,就是用户先在线上下单,再到线下体验服务。

    我们有大量的后台的数据,我们看了这些数据,从年龄段到车价的区间,以及相应的一些消费频次、消费习惯,跟我们最早发布这个品牌的预期是比较接近的。重点服务的对象应该是在中间这个层面的人群,如果是那种起步阶段的那些,可能也不在我们的服务范围。

    我相信随着我们的品牌的影响力以及我们服务专业度的不断提升,我们和那些产业巨头在这一块也会对接上来,这个时候整个用户的基盘的人群特征可能还会有一些变化,可能还会有调整。如果你有兴趣,我们什么时候可以专门分享一下,看看我们可以做一些什么样有趣的东西出来。这个就是我们这种模式的创新的最好的一个利益点和价值点,所有的数据都在系统上,这个很容易,要判断分析,马上就能产生一些相应的分析数据。

    对后面整个的网点,包括供应链的准备,都是有帮助的,整个网点的布局和供应链的相应的一些库存,一些备件的准备都是有帮助的。本来是不知道,没有什么可预测性、计划性,慢慢的时间的积累,用户的数据的积累以后,再慢慢增加这一方面的计划性和预判性,整个的效率就提升了。

    记者:您在发布会上提到了小米,未来会与它或者其他互联网品牌有可能合作嘛?目标群体是什么?

    夏军:互联网品牌相对来讲都比较年轻化,未来都有可能会合作,在整个品牌里面这种跨界合作,首先传播人群以年轻人群为主,怎么做?现在还不方便公布,但我们会第一时间与大家沟通,这个时间会很快,今天其实已经公布了今年年底之前要上的几样东西。

    这个跟我们今天讲的新空间都有关系,空间有狭义的物理概念的,也有广义的整个车生活都可以,聚焦到车主本身,聚焦到人本身。但是找到一个怎么样的更好的结合点?肯定不是简单的一种堆积,我这里有200万辆车,你的产品放到我这个产品渠道上试试看,肯定不是这种合作,我们也是想做一些尝试。

    记者:刚才提了几个数据,这两年100城,1000店,200万用户,接下来在短期和长期的时间概念中,大概会有一个什么样的目标?

    夏军:我刚才也讲,我们整个的目标是没有变,还有18、19、20,接下来的三年,我们网点上要做到1万家,服务的用户要达到2000万,基本上现在要乘10倍。希望在中国的后市场能够占到10%的份额,这个目标我觉得我们没有变,过去两年还是在打基础。

    记者:我比较关心的是您刚才提到线上即线下,同时线上预约线下服务成为一种标配。目前在我们车享家的体系里面,我们客户的预约率已经到达什么样的程度?

    刚才宇翔总的整个演示非常惊艳,想了解一下除了预约到店以外,车享家背后的供应链和财务体系,到底有没有完全打通?

    另外,我比较关心的就是关于加盟的问题,车享家已经开到了1100多家,我们在2018年的整体目标是多少?现在也在提赋能,对于我们车享家来说,它本身在车后行业是专业的,把跨界的资源赋能给它之后,在加盟这个领域里面,有没有区域的限制?有没有加速的安排? 2018年总体的开店计划又如何?

    夏军:我们还是想把所有的跟用户的接触点尽量能够做到在线化。预约这件事情上我觉得做得还不是太好。刚才胡司令问的问题,我是没有办法直观的用一个数据来回答。但是我跟一线的人,特别是店长他们交流、沟通,其实有很多用户已经有习惯了,他经常去这家店,对这个店长已经比较熟了,他们打个电话就能预约,这种情况还不少。因为这些事情都发生在线下,所以没有办法用数据分析说在哪个时段,在哪个地区。我们这次推这个线上即线下,其实是要想把服务交付的过程,能够打通到线上去。我们要推这件事,如果做好了,对用户也好,对我们也好,其实都是一个很大的潜力的挖掘,当然同样也会对供应链带来帮助。因为我们也分析了一下,之前我们可能也是会进入到一种对用户需求满足的一种认知的误区,就是说用户只要到店,我们好像什么事情都要分分秒秒解决掉,而不计成本和代价的。这样的话,可能我觉得可能对双方来讲都没什么好处。我们接下来也在做一些整个供应链的解决方案,做一些策略,对于不同的品类,可以设计不同的需求满足的时间。再基于不同的需求满足的时间,不同定价。当然这个预约,我觉得对供应链的价值和帮助也是显而易见的。

    我们整个网络计划是做到2500家,今年年内是1500家,明年还是要做到增加1000家,开始会试点这个加盟。

    记者:今天我听到这个新空间一开始我还是不太理解,但是你讲到第三空间的时候,我想到其他行业的一些品牌,他们都把自己定位为第三空间,是家和工作之外的第三空间,他们说情感要有联系。我从现在的发布的东西来看,车享家基本上还是以从建立客户信赖的角度为主,还没有从营收角度考虑。我们从信赖到过渡到盈利角度考虑这个点怎么把握?我们跨界的合作,会给这个行业带来哪些新的可能性?

    夏军:从我们整个的业务设计模式来看,我们原来有这么一个整个的实现路径,我们第一步先把车享自己主要的服务做好。第二步是说把跟车相关的,但可能不是车享为主提供的服务,把它衍生上去,比如保险、金融。第三步就是由车及人,跟车主相关的。

    我们今天也提到一些,大家也在问的第三方的跨界的。我们现在也在找一些更加年轻化的品牌。在实现的节奏上,我是认为它不是我们原来这种设计的那种理想状态,就是想当然地说,有第一步是这样,第二步这样,第三步是这样。以我做车享家两年多的实战的经验来看,我的体会是做好第一步很重要。就是要先把车主也好,用户也好,能看到的,能摸到的,能体会到的最基本的服务做好,所以这也是我为什么会讲到跟用户之间需要建立信赖关系。如果做好了,他才会对你产生信赖,他才会消除他一直没有的安全感。

    我打个比方,这个好比你在种庄稼,你先要做土地的整理,土地你把它调整好了,才有可能说我把其他的一些东西把它种到这片土地,然后才会生根发芽。后面的那些衍生的业务,我们有大把的合作方,其实现在都在不断的做尝试和试点,但是我是希望它最终的落地都是通过线上的渠道。然后通过我今天讲的新空间的第二个概念,场景即服务,就是我基于用户在场景下整个服务的设计,把这些衍生的增值业务,自然地植入。而不是说我通过线下的一线门店技师去推销、去缠着用户实现。

    我们整车这一块的结合,我们有两部分,一部分是其实所谓的自营业务,就是以车享为主的,我们给用户直接产生交易的这种模式。其实车享整车做到今天,我们在行业内形成了一定的声量,我们不仅给上汽的品牌做分销、做零售,我们跟国内的其他的主流厂商也在做。另外还有一种模式,就是基于各个省区的,各个地区的,我们回归当地的一些汽车的分销和零售商进行合作,车享家的用户在购车在这方面有需求,我们也把这种需求实现对接和转化。

    记者:我们整个团队去过车享家的门店,有两个很有意思的地方。一个就是我们去问技师,每一个技师都有五险一金,他们都是正式员工,这个让我挺惊讶的,这个跟原来的零散的已经不大一样的。第二点是技师手上都有一个平板,所有的在线都可以支付,1000家以上的店能做这种在线的实行,也是国内第一家。我们非常有兴趣对车享家这种平台的项目做一些深入的报道。

    刚才做演示的时候,车享家APP可以实时选门店,选工位,这个就是基于智能场景的推荐,背后的系统流程,包括人员的投入,这个是我们非常感兴趣的地方。和用户产生安全感、信任感,这些东西背后的底层的东西,应该是基于背后的逻辑、算法,包括投入和流程。其实我希望您这方面能够稍微做一点简短的回答,我知道这是一个系统的很大的工程,如果以后有机会,我们希望后续做深入的这方面的报道。

    夏军:是这样,其实车享一开始就想打造成一般互联网公司惯用的这种运营方式,就是所谓的数据运营,整个都是把各个环节的业务尽量用系统,用数据化来解决。实时动态地基于不同的层级和不同的分析需求,通过建模来实时产生一些看法。现在在管理维度上这方面做得比较多,在用户的维度上,其实还是在尝试阶段,但是我觉得这个方法确实是一样的。所以我们后续可能在这方面会做更多的基于用户运营的一些需求的梳理和相应的一些数据模型的建立,和有些可能跟跨界、一些第三方合作的数据布点。

    我觉得数据可以跑到更多的领域,它产生的价值会更大。刚才你提到的这些,我觉得后续都会有很多的机会,因为我们也不希望讲概念。我们做线上预约,基于每个工位,每个具体时间段,其实就有一个算法,就要建模,如果没有这个,都靠人工的,简直就是灾难。

    记者:车享家有没有考虑过形成一个什么样的专业特色?比如说以换油为主?还是以换轮胎的特色?有没有总体方面的方向?

    夏军:这是一个很好的问题,其实我们也在讨论这个,但车享家门店主要的形态是社区化,其实是服务周边邻居。跟车相关的主要的一些服务项目,我觉得这是作为一个社区店都应该提供的。在这样的一个情况下,再来设计一些所谓车享家的标志性的产品也好、服务项目,其实我们也在想这件事,但确实比较难。紧紧围绕这个车本身就有一些服务项目,但其实空间不大,因为在这个行业中有各种各样的商家,大家也都是已经挖空心思,绞尽脑汁了。现在的很多用户初步认知说车享家洗车好,但是我不希望它变成用户固有的一种认知。

    记者:车享目前的营收主要来源划分是什么样的?线上多还是线下多?

    夏军:我们现在的主要的客流还是来自于门店自然到客以及周边的集客活动,这是连锁业最自然也是最基本的打法。这可能是最笨的办法,但可能是最有效的办法。汽车服务业这个业态跟别的纯的零售业是不一样的。不是说线上放一个商品,下一个单,叫一个小电驴就送货到家,不是这种模式,它是本地化的服务业,是周边一公里或者最多三公里的用户服务。我们现在对车享家所有区域的门店,都有一个很明确的集客的目标要求。在这个过程中间,也是培养了这些员工能够开口和用户主动交流的能力,也是让他们去形成珍惜每一个到店用户来之不易,要体会到这种辛苦。我们更关注的是老带新,这也是我们这个模式跟别人最大的差别。因为你做重运营,抓基础运营以后,绝大多数情况下,你给到店的客人带来一个比较好的服务体验,一个是愿意回头,另外我们在机制上,在产品上做一些承接,用户就会鼓励他的朋友、他的邻居到店。老带新也是一个新的方式,而且老带新的客源质量比拉新的客源质量还要高,这是我们主要的客源和集合方式。有效的补充,可能在第三方平台做一些,但是我们不是靠这个来的,我们也没有说为了在第三方平台拉到多少的客源去做很多额外的投放、额外的补贴,我们都是没有的。



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